Continuando con la Serie de Ideas de Negocio, en la cual se analizan algunas aplicaciones prácticas de negocios, a través del método o herramienta que hemos llamado “BeRiREx” (http://bit.ly/r5hnZP), si no lo conoce, vaya primero al enlace y luego, continue con la lectura.

La segunda de esta serie es la idea de negocios llamada: ARTESANIA ETNICA 2.0. Si quieres conocer la primera, sobre Delivery 2.0, visita: Ideas de negocio: Entregas a domicilio 2.0

El concepto de qué regalar  o qué comprar cuando se quiere ser original, y no se tiene suficiente tiempo, conocimientos o presupuesto, es fácilmente representado en la posibilidad de obtener  piezas étnicas de calidad, las cuales pueden variar y ser desde accesorios (collares de concha de caracol de Cumaná, orfebrería de Santa Elena de Uarien o un cinturon de cuero de chivo de Coro), ropa (como las mantas y bolsos wayuú, en la guajira zuliana), elementos decorativos (como las estatuillas de madera de Mérida, los botes miniaturas de Margarita, las máscaras de los diablos de Yare o las muñecas de trapo de Chachopos), instrumentos musicales (como un cuatro de Barquisimeto, un furro de Maracaibo, una flauta del amazonas y un tambor del Tocuyo) o prácticos (como una taza de barro de Carora, unos vasos y ollas de arcilla de Miraca en Falcón, un portavasos cosido de Ciudad Bolivar o unas cestas de mimbre de Abejales en el Táchira).

Pues bien, en ese marco de referencia, surge la opción de unificar en una sola empresa, estas artesanías nacionales (y la idea es que sea una por país, y no una genérica con artesanías mundiales o regionales, ya que el costo de posicionar y adquirir las piezas, puede ser muy elevado, además, la especialización puede permitir la concreción futura en acuerdos regionales, para vender con asociados, digamos por ejemplo de Chile o Colombia, artesanías de otros países).

La idea de negocio es ser una tienda online, y no una red social para que otros vendan los productos (como un mercadolibre.com o un ebay.com), sino en la selección, adquisición y posterior venta de estos productos manuales característicos de toda la geografía nacional.

Entonces, utilicemos la BeRiREx, para analizar esta idea de negocio:

Ventajas o Beneficios (Be):

1. Con una presencia en internet, se puede presentar el catalogo de productos, la zona de fabricación, e incluso, una pequeña biografía del artesano o fabricante.
2. El artesano tiene como ventaja obtener publicidad gratuita y venta al por mayor, como medio para bajar el costo del producto comprado por la empresa de artes étnicos. El emprendedor interesado, debe negociar con el artesano. No puede comprarlo al costo de cliente final al artesano, porque los precios finales mas el cobro del envio, harían  demasiados altos los costos para el cliente interesado.
3. Posiciona las culturas regionales, locales e indígenas, por lo cual, puede conseguir financiamiento adicional (vía publicidad o vía apoyo directo), por parte de gobernaciones, alcaldías, entes de desarrollo turísticos de la zona o sector privados, como hoteles y posadas del área.
4. Puede llegar a cualquier punto del país, por medio de las empresas locales de distribución (MRW, Domesa, Zoom, etc), o al exterior, por medio de acuerdos especiales con empresas de importación – exportación, lo que le da una ventaja adicional, sobre una tienda de productos localizada en una zona especifica.
5. No son necesarios los costos de oficina, y puede desarrollarse desde la casa del emprendedor (en una primera etapa).
6. No existe competencia en esta área actualmente en el país.
7. Todos son productos NO perecederos, lo cual, le permite tener un almacenamiento prolongado, sin mayores riesgos.
8. El trabajo, puede ser una vacación paga a zonas hermosas del país, con el placer de escoger y comprar constantemente (para mi esposa, sería el trabajo soñado, para mi no tanto).
9. Siempre y cuando se logre mantener precios solidarios, y no se confundan con obras de arte (en el sentido de costos excepcionales), es posible que se prefiera decorar salas (en tiempos de crisis) con artesanías que con obras plásticas (mucho más costosas), o comprar utensilios de arcilla por encima de los de metales, altamente costosos.

Riesgos (Re):

1. Invertir en piezas que no tienen demanda. Al ser sobre gustos personales, se debe tener cuidado en la selección de las piezas, para evitar tener el almacén repleto de productos sin colocar.
2. La compra presencial y la posibilidad de escoger, es un placer para algunos compradores, por lo cual, llevarlos a la página web puede requerir un mayor tiempo de trabajo que lo esperado incialmente.
3. o lograr conocer directamente a los artesanos o no lograr acuerdos con ellos, sería un grave problema, ya que no tendría proveedores confiables.
4. Que los productos se dañen en el trayecto, bien sea del proveedor a su almacén o de su almacen a casa del cliente, son pérdidas comerciales para la empresa.
5. Tener que buscarlo en la zona del artesano (ya que no tienen servicios de mensajería), esta es una posibilidad que eleva el costo del servicio, por lo cual, se recomienda comprar al mayor, para reducir dichas movilizaciones.
6. En tiempos de crisis, la gente evita incurrir en gastos que puedan considerarse ostentosos (por ello, es importante mantener costos solidarios o cónsonos) estos gastos.

Requerimientos (R):

1. Recorrer el país, o por lo menos, zonas típicas para seleccionar objetos considerables como artesanías étnicas o tradicionales.
2. Llegar a acuerdos con los artesanos preferiblemente, para obtener una dirección y forma de contacto permanente, y comprar piezas al por mayor (minimo 6 por pieza).
3. Dentro de esos acuerdos, se debe quedar en claro sobre si se enviaran productos con periocidad (según pedidos) o si de debe ir a visitarlos directamente para compras futuras (siendo artistas étnicos, es muy probable la segunda opción).
4. Tener un sistema de embalaje para piezas delicadas, ya que van a ser trasladadas de y hacia diferentes puntos, por lo cual, es indispensables usar cajas de carton, rellenos de papel, periódico o anime, según el caso.
5. Tener un medio de transporte, que permita su uso como carga para el traslado de piezas, preferiblemente, una camioneta.
6. Comunicarse con los organismos de turismo y promoción de las zonas visitadas, tanto para conocer sus recomendaciones, como para llegar a acuerdos publicitarios futuros.
7. Crear la página web, con capacidad de manejar catalogos visuales. Las artesanias sin fotos no pueden venderse.
8. Publicitar la actividad. En este caso, al ser artesanías, se requiere acudir a los diseñadores y arquitectos, en primer lugar, y al público en general, en segundo, asi que no desperdicie oportunidad de exhibir (no vender) los productos en cuanta feria o revista off line pueda, con el fin de posicionar la marca web.
9. Tener un espacio que sirva de almacen, debidamente mantenido con medidas de seguridad para los bienes (como deshumificadores y puntos de control de incendios).
10. Se requiere, para iniciar, una capacidad de compra básica, para adquirir las primeras muestras del catalogo. En este caso, tanto como sea posible, para reducir a un mínimo los desplazamientos futuros cercanos.

Experiencias (Ex):

1. España: Existen dos emprendimientos que tratan de llenar esta área. El primero, es una red social, en la cual se le invita al artesano a publicar (esto no permite llegar al artesano popular que no tenga conexion a internet, ni tampoco permite hacer una preselección de lo que se le va a ofrecer al visitante de la web), por lo cual, no es una tienda, sino un medio de conexión, muy parecido a mercadolibre.com, esta se llama: www.artesanum.com/. La otra, es más cercana al concepto planteado, pero limitada tanto en los tipos de productos ofrecidos como a los países orientales, por lo cual, dicha idea es mejorable, su página es www.artesaniadelmundo.es.
2. Venezuela: Existen varios sitios web, sin embargo, ninguno prevee el comercio electrónico para comprar lo exhibido, y sólo se refieren a información sobre el o los artesanos y sus productos, por lo cual, pueden entenderse más como páginas publicitarias de los artesanos, que como vías para realizar comercio electrónico. Por lo cual, en Venezuela, no existe experiencia (por lo menos conocida) sobre este negocio aún.
3. Perú: tiene lo mas cercano a la idea propuesta, ya que es una tienda especializada (online) en artesanías peruanas. www.peruandarts.com. Sirve como modelo de inspiración.

Como vez, montar una idea en la realidad, no es como inflar un globo, requiere de una serie de actividades y recursos previos, para poder ejecutarla, aún así no se garantiza el éxito de la misma, por lo cual, la herramienta BeRiREx, pueda serte útil, como un primer acercamiento a la posibilidad de iniciar tu emprendimiento.

Espero, esta idea te pueda ser útil para iniciar una actividad empresarial.

La primera de esta serie es la idea de negocios llamada: ENTREGAS A DOMICILIO 2.0.

El concepto de comer en casa o en la oficina, pero no limitado a un solo restaurante es extremadamente necesario en los tiempos modernos, donde movilizarse implica un tiempo, esfuerzo, dinero y riesgo, en nuestras cada vez más congestionadas, con gasolina cara e inseguras ciudades.

Pues bien, en ese marco de referencia, surge la opción de las comidas a domicilio (casa, oficina, etc), en la cual, se parte de una página web referencial, con el menú de las opciones listas (junto a sus precios), de restaurantes constituidos en una zona específica. El servicio ofrecido, no es la de producir comida (esta es otra idea de negocio, que comentaremos más adelante), sino la de su transporte rápido y seguro a los clientes en su domicilio u oficina, por parte de personal diferente al del propio restaurante servido.

Ventajas o Beneficios (Be):

1. Con una presencia en internet, se puede presentar el menú completo de cada restaurante con el cual se tenga acuerdos, para así, ampliar las posibilidades de opciones para los usuarios del portal o servicio.
2. El restaurante tiene tres ventajas de asociarse con este servicio: amplía su radio de ventas, al contemplar a clientes que no desean trasladarse a su local, obtienen publicidad gratuita (por la página en internet con su menú) y no necesitan contratar personal propio para hacer el delivery (ahorro en costos).
3. Si cobra un porcentaje sobre la factura al cliente y otro, al restaurante (por ofrecer el servicio), se tendrían por cada pedido, dos facturaciones, por lo cual, no es necesario que sólo el usuario tenga que pagar el mismo, obteniendo un precio más competitivos por ellos.
4. Es un servicio cada vez más útil, tanto para los usuarios domésticos como para los restaurantes.

Riesgos (Re):

1. Si se invierte en las motos o vehículos de transporte, la posibilidad de robos, choques o accidentes, se eleva, por lo cual, se requiere de tener un seguro tanto para el transporte como para el conductor, lo cual, aumenta el costo del servicio.
2. Se debe escoger en una zona, donde exista un número importante de negocios de alimentos y una cantidad de personas, que a su vez, puedan requerir los servicios. No toda la ciudad puede ser servida, ya que aumentan los costos y riesgos, sin que aumenten los beneficios.
3. Si se lleva a acuerdos con motorizados, para que tengan un pago por cada servicio, se debe tener una oferta atractiva para el mismo, ya que en caso contrario, no se obtendrán buenos servicios.
4. Se debe trabajar con el dinero propio (para pagar el servicio solicitado), por lo cual, contar con una base de datos de clientes confiables, es necesario, para reducir el número de llamados falsos (que siempre acarrean un gasto).

Requerimientos (R):

1. Llegar a acuerdos con restaurantes de la zona escogidos.
2. Llegar a acuerdos con motorizados o comprar las motos y contratar personal.
3. Crear la página web, con capacidad de manejar bases de datos.
4. Publicitar la actividad.
5. Tener un colchón económico, de por lo menos tres meses, para poder permitir que los usuarios potenciales, se acostumbre al servicio, y empiecen a emplearlo.
6. Tener un respaldo de seguro, tanto para el vehículo (en caso de ser propio) como para el conductor (médico), en caso de tener empleados.
7. Tener una estructura organizativa, que permita atender una línea telefónica central y administrar los pedidos solicitados.

Experiencias (Ex):

• Venezuela: En Caracas (ciudad congestionada por excelente), existe una idea espectacular sobre este concepto, llamado “Caracas para llevar”, por lo cual, recomiendo ir al sitio, y si estas en Caracas, pruébalo, y lo comentas Página web: http://www.caracasparallevar.com/index.php

Como vez, montar una idea en la realidad, no es como inflar un globo, requiere de una serie de actividades y recursos previos, para poder ejecutarla, aún así no se garantiza el éxito de la misma, por lo cual, la herramienta BeRiREx, pueda serte útil, como un primer acercamiento a la posibilidad de iniciar tu emprendimiento.

Fernando Fuentes Pinzón.
Twitter: @emprendovzla
Blog: emprendovzla.blogspot.com

Lo que diferencia a un emprendedor de otra persona, es su capacidad de llevar a cabo ideas del papel a la realidad. Sin embargo, esa capacidad, si no tiene un análisis previo sobre la viabilidad del proyecto, puede engrosar la lista de emprendimientos fracasados, ya que se partía de supuestos falsos o incorrectamente apreciados.

Existen actualmente en la literatura administrativa, un sin número de herramientas que permiten ofrecer una metodología para evaluar una idea de negocio, antes de llevarla a ejecución que pueden ayudar al emprendedor, entre estas existen:

• FODA (DAFO): Se basa en medir las Fortalezas (F), Oportunidades (O), Debilidades (D) y Amenazas (A). Es una de las más usadas y básicas para cualquier estudio estratégico de una empresa o situación específica. Como aspectos negativos para medir una idea de negocio por parte de un emprendedor, es que parte de lo que existe, y lo que podría existir, y no de las conductas que se requiere realizar para lograr un punto específico.
• Tablero de Comando (Balanced Scorecard): Una obra maestra del prof. Kaplan. Esta parte del concepto que: “se obtiene lo que se mide” (sobre medidas en un emprendimiento: http://bit.ly/kASN1G). Por lo cual, se trata de medir los resultados en cuanto a satisfacción de los clientes y empleados, además de los resultados financieros de una empresa. Esta no sirve para un emprendedor incipiente, ya que sólo se puede medir, lo que se hace, por un período de tiempo, para compararlo con los resultados que se obtienen en otro período de tiempo. Sin embargo, su conocimiento es necesario, para poder realizar escenarios futuros del emprendimiento.
• Análisis de Costo – Beneficio (Balanza o weighing-scale): Es una de las herramientas básicas de análisis de los seres humanos, para casi cualquier situación. Esta consiste en colocar en un esquema, todos los costos estimados y en otra todos los beneficios que se pueden obtener de una decisión o acto. Cada costo debe ser eliminado por un beneficio (o viceversa), si quedan más  beneficios que costos sin tachar, la idea puede resultar beneficiosa, en caso negativos (más costos que beneficios), debería de excluirse la idea.
• El plan de negocios: Es una herramienta ideal para entender la actividad productiva donde se requiere estar, sin embargo, parte de la previa selección de la idea, así que este sería el fin (en papel, por lo menos) de una idea de negocio, no el inicio. Desarrollar un plan de negocios para cada idea, puede implicar un costo alto por la información que se requiere obtener para realizarlo.

Nosotros, desde este blog (emprendovzla.blogspot.com), proponemos una metodología sencilla y práctica para evaluar una idea de negocio, la llamamos: “BeRiREx”.

Este nombre deviene de las iniciales en español, de los elementos que se deben tener en cuenta para la evaluación de una idea de negocio: Beneficios (Be); Riesgos (Ri), Requisitos (R) y Experiencias (Ex). Esta herramienta no estudia las capacidades para hacerlo (para esto existe el Foda), o la rentabilidad esperada (Plan de Negocios), menos su reacción ante los clientes o empleados (Tablero de Control), aunque sí se parece, en su base al sistema de balanza o análisis costo – beneficio, la cual, trata de mejorar para el uso de los emprendedores.

A continuación una breve explicación de cada uno:

• Beneficios (Be): Se basa en analizar los aspectos positivos de la idea, desde las necesidades que viene a llenar, las ventajas que aporta a los usuarios o clientes de la misma, hasta los beneficios económicos de esta (como ventaja siempre de esta idea sobre otra, y no sobre su explotación real en una zona determinada, ya que para ello, existe el plan de negocios).
• Riesgos (Ri): Todo aquello que puede afectar el desarrollo de la idea, y el efecto de la misma sobre su ejecución. Incluye todas aquellas actividades o actos, que pueden paralizar o ralentizar la monetización del emprendimiento, como causa directa de la propia conducta necesaria para su desarrollo.
• Requisitos (R): Aquellas condiciones que se debe cumplir para poder ejecutar la idea, en esta, no se analiza lo que el emprendedor tiene actualmente, sino lo que tiene que hacer para poder llevarla a cabo (independientemente de que la tenga o no). Es una ruta de conductas mínimas a cumplir, especializadas para la idea (se excluyen las genéricas como crear empresa, buscar capital, etc.).
• Experiencias (Ex): Debe buscarse alguien que esté actualmente explotando la idea, lo más cercano a la zona de desarrollo planteada (ciudad, estado país), esto para evitar el canibalismo (http://bitly.com/iLFtoT), o medir la posible competencia y su impacto en nuestra idea de negocio. Si no existe una idea exactamente igual, se debe buscar la más cercana. Si no existe en la zona o idioma, se debe optar por buscarla en otros países o en otro idioma, si es posible, para tratar de aprender de los errores o aciertos cometidos por los demás.

Esperando que esta metodología de análisis llamada BeRiREx (Beneficios, Riesgos, Requisitos y Experiencias), sean útiles para los emprendedores, empezaremos a intercalar artículos semanales, con análisis de ideas de negocios aplicándola.

Fernando Fuentes Pinzón.
Twitter: @emprendovzla
Blog: emprendovzla.blogspot.com

Es elaborar planes con los elementos con que cuenta. Estos planes deberán ser fundamentados, definidos, orientados, evaluados y controlados.

Esta herramienta le ha resuelto al hombre casi la mayor parte de sus problemas. La planificación es una de las principales funciones de las organizaciones, y supone la proyección de metas, basada en métodos apropiados. Ayuda a tomar decisiones y se constituye en un medio para lograr algo y no es un fin en sí mismo.

La planificación es permanente y sus acciones deben interpretar la realidad para mejorarla.

Toda planificación tiene como su nombre lo indica, un plan, es decir, un conjunto coherente de acciones que procuran modificar una situación o problema.

LA LÓGICA DE LA PLANIFICACIÓN:

La planificación no debe ser pretenciosa, sino efectiva.

No debe actuar por actuar, sino establecer consensos entre las partes sobre lo que se quiere, sobre las prioridades y las estrategias del proyecto.

Es necesario definir colectivamente con qué indicadores se trabajará para establecer si el proyecto tiene perspectivas de lograr lo previsto; si los destinatarios “aprovechan” lo que se ha previsto y si se logran los cambios esperados.

PLANEAR Y PROYECTAR:

Planificar y proyectar en el área de la calidad de los servicios públicos requiere considerar tres ejes fundamentales sobre los que se debe asentar el objetivo central del Estado Provincial:

• Facilitar la vida diaria de las personas.
• Acercar las decisiones a los ciudadanos
• Renovar la gestión.

Dichos fundamentos permiten dotar al Estado de una estructura organizativa moderna y ágil, capaz de brindar respuestas concretas a las exigencias de los ciudadanos a través de un proceso de modernización, cuya base se asienta en la planificación de una cultura de servicio guiada por objetivos evaluables, la desconcentración de funciones para lograr una mayor autonomía de los organismos y la responsabilidad de los gestores por los resultados obtenidos.

Este proyecto de modernización contempla la calidad de los servicios públicos como objetivo fundamental, introduciendo procesos integrales de modernización dentro de los organismos que componen la Administración Pública centralizada en cuatro áreas concretas:

1. Área organizativa
2. Funcionamiento interno
3. Recursos Humanos
4. Procedimientos de actuación o gestión de los procesos.

Dentro de una organización la planificación y la proyección se pueden llevar adelante desde dos áreas definidas: desde la administración mediante estrategias concretas y desde la dirección a través de la visión, misiones y funciones que le corresponden y que determinarán la orientación de sus proyectos.

FOCALIZACIÓN DE UN PROYECTO

Es importante considerar sobre qué área la organización o administración va a proyectar. En primer lugar, toda organización puede decidir sobre uno o más de los campos mencionados en el punto anterior introduciendo las mejoras de calidad en alguno de los procesos o servicios que brinda al ciudadano y, en segundo lugar, podrá elaborar un proyecto consecuente con su expectativa y acorde a los requerimientos que considere más óptimos.

PLANIFICAR CON ESTRATEGIA:

La planificación de un proyecto deberá estar articulada sobre cuatro estrategias de funcionamiento que son consideradas de vital importancia y sin las cuales no es posible conseguir una administración receptiva que preste adecuados servicios a los ciudadanos:

1. La mejora de la información y comunicación con el ciudadano.
2. La mejora en la calidad del servicio, fundamentalmente reduciendo y simplificando los trámites administrativos en aquellos servicios que afecten directamente al usuario.
3. Funcionamiento más eficaz y eficiente de los diferentes organismos en su gestión interna.
4. Realización de procesos integrales de modernización relativos a un servicio o sector de un organismo determinado de la Administración Pública.

Estas cuatro estrategias de funcionamiento aumentarán la eficiencia en la gestión interna, posibilitarán la transparencia del proceso y mejorarán la concertación de la actuación.

SÍNTESIS DE LA PLANIFICACIÓN:

Podemos decir que la planificación es la herramienta fundamental para la elaboración de cualquier proyecto. No debe ser improvisada, sino que debe ser elaborada cuidadosamente, considerando todos los aspectos para lograr siempre la mejora continua.

Planificar consiste adelantarse en el tiempo, prever lo que puede suceder y actuar en consecuencia, para concretar en la realidad lo que imaginamos en nuestra planificación. Es arribar exitosamente a las metas que nos hemos propuesto, de la manera menos costosa, en el menor tiempo posible y con la mayor calidad posible.

Toda planificación requiere de una idea, de un plan y de unos objetivos, cuyos pasos son:

1. Selección de una idea, problema o situación determinada que quiere ser modificada.
2. Bosquejo preliminar: Se plantea brevemente lo que se desea realizar.
3. Anteproyecto preliminar o estudio de prefactibilidad: Es la profundización del punto anterior y nos da la pauta si podemos continuar en el proyecto o no.
4. Anteproyecto definitivo o estudio de factibilidad: Es el estudio más profundo del anteproyecto preliminar, utilizando indicadores y mediciones específicas, sondeos, muestreos, etc. El anteproyecto nos determinará si podemos continuar con nuestro objetivo.
5. Proyecto final o definitivo: es cuando se realiza todo el desarrollo del proyecto a través de un trabajo meticuloso y minucioso, sobre la idea que le dio origen.

Para lograr el éxito en el proyecto definitivo debemos tener en cuenta:

1. Ciudadanos a los que va dirigido.
2. Lugar en donde se va a realizar
3. Tamaño
4. Procesos a llevar adelante
5. Costos
6. Beneficios

FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN:

Se ha comprobado internacionalmente que las estrategias de la planificación optimizan la utilización de los recursos humanos, materiales, financieros y de información, desarrollando nuevas técnicas de dirección, seguimiento, control de los procesos, perfeccionamiento del sistema de gestión y de recursos humanos de la organización, ajustando la estructura interna de la organización a las funciones encomendadas dentro de un nuevo contexto de actuación de la administración del Estado.

La planificación consiste en gestionar acciones específicas de mejora de la calidad de los servicios comprometidos por el organismo, a través de la declaración de admisibilidad de un proyecto consecuente, que reúna las características de evaluable y medible y cumpla con los requerimientos específicos.

Es importante considerar que todo lo que supone inversión inicial de un proyecto, sea atendida con recursos públicos afectados a tal fin, hasta que la acción se incorpore a la gestión de la repartición como gasto corriente, lo que debe coincidir con la puesta en marcha del proyecto.

Toda planificación tiene un objetivo general, una idea y un propósito.

El objetivo general significa concretar esa idea (o resolver un problema). El propósito deberá ser siempre el poder brindar una mejor atención al ciudadano, destinatario de nuestros servicios.

LA PROGRAMACIÓN:

Esta es la etapa que nos permite organizar y detallar el modo de trabajar en el proyecto.

Brindar servicios públicos de calidad, más eficaces, económicos y accesibles, es la voluntad compartida por funcionarios y agentes públicos que componen

la Administración Pública Provincial, cuya participación activa en la tarea de la modernización del Estado es una condición indispensable para el éxito de un proyecto.

La Provincia de Salta lleva adelante un plan de mejora en su Administración y de sus servicios públicos en lo que a calidad se refiere, concentrándose en el cumplimiento de varios objetivos tales como:

- Clarificar las misiones del Estado y el ámbito de los servicios públicos, para que el ciudadano conozca la frontera existente entre las misiones que son competencia de cada organización.

Tomar en cuenta mejorar las necesidades y los deseos de los ciudadanos, para servirlos en cumplimiento del mandato constitucional, y mejorar las capacidades de concepción, decisión y resolución de la Administración central.

SUPERVISAR

Es la etapa de la planificación del proyecto que nos permite evaluar, proseguir y replantear la coordinación y organización del proyecto.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Los tres pilares básicos de la planificación son:

1. Planear
2. Programar
3. Supervisar

PROBLEMAS

Los problemas siempre existen. El primer paso es identificarlos a través de un diagnóstico.

El segundo paso es buscar una solución adecuada. El tercer paso es implantarla.

El cuarto paso comprobar y evaluar si la solución implantada tiene un efecto beneficioso

FORMULACIÓN DE UN PROYECTO

Formular un proyecto significa elaborar un modelo que me permita aplicarlo para mejorar la calidad en los servicios que presta la organización. Todos los organismos dependientes del Poder Ejecutivo Provincial, cualquiera sea su naturaleza, pueden presentar ante la Oficina de Calidad de los Servicios proyectos de mejora de la calidad de los servicios a su cargo.

DENOMINACIÓN DEL PROYECTO

Es el nombre que le vamos a otorgar al proyecto

LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

El objetivo de formular un proyecto consiste en integrar procesos de modernización relativos a un servicio o a un sector determinado del organismo, referido a una o más de las cuatros líneas de acción concretas:

Area organizativa Funcionamiento interno Recursos Humanos

Procedimientos de actuación o gestión de los procesos.

TAMAÑO

El tamaño de un proyecto está relacionado y proyectado sobre la máxima capacidad que cubrirá durante un determinado período de tiempo y el mínimo que justificará a dicho proyecto.

COSTOS:

Son los gastos que demandará el proyecto en lo que se refiere a mano de obra, materiales y gastos en general, los cuales deberán ser evaluados previamente a través de la declaración de admisibilidad del proyecto. Tal declaración supone la posibilidad de que la inversión inicial del proyecto sea atendida con recursos públicos afectados a tal fin, hasta que la acción se incorpore a la gestión de la repartición como gasto corriente, lo que debe coincidir con la puesta en marcha del proyecto.

PRESUPUESTO

Presupone lo que se estima necesitar para que el proyecto funcione correctamente, tanto en recursos humanos, materiales o financieros.

¿CÓMO PLANIFICAR PARA HACER UN PROYECTO?

Definimos un proyecto como un conjunto planificado de acciones tendientes a resolver exitosamente -mediante una cantidad de recursos humanos y materiales, un presupuesto y un tiempo determinado para su realización- una situación problemática, una idea beneficiosa o una demanda planteada.

¿CÚAL ES LA CLAVE DE UN PROYECTO?

La clave de un proyecto deberá tener las siguientes características:

Realista: Deberá establecer objetivos posibles de logar, teniéndose en cuenta la forma de funcionar de la organización, la disposición de las áreas directivas, el presupuesto económico y todos aquellos factores que afecten el logro del objetivo.

Medible a través del tiempo: Los objetivos se deberán establecer en términos concretos, especificando lo que se espera que ocurra y cuándo. Es necesario que los objetivos estén fijados en términos concretos y no en generalidades imprecisas. Podrán cuantificarse tanto en costos como en porcentajes, pasos específicos, tiempo, etc.

Flexible: Deberá ser posible adecuar el proyecto, cuando surjan imprevistos en su ejecución.

Motivador: Deberá comprometer en su realización la mayor parte o todo el personal.

Comprensible: Los proyectos deberán explicarse de manera sencilla y comprensible.

Obligatorios: Una vez determinado el o los objetivos del proyecto, deberá existir una obligación explícita para hacer lo necesario para su consecución.

Participación: Los responsables del logro de los objetivos del proyecto deberán participar en el establecimiento de los mismos. La elaboración del proyecto deberá ser transparente, eficaz y concertada.

Transparente significa que la orientación estratégica del proyecto constituye un compromiso que debe ser precisado, detallado y difundido en el documento de trabajo donde se explique el proceso o servicio elegido.

Eficaz: El proyecto deberá ser preparado para ponerse en marcha en forma inmediata a su aprobación, y los resultados deberán ser medibles a partir de los seis mese de su iniciación.

Concertado: El proyecto postulado deberá ser concertado entre los integrantes del organismo que lo presente.

El proyecto presentado deberá ayudar a:

Facilitar la vida cotidiana de las personas, colaborando a la sencillez y eficiencia del Estado.

Reforzar los derechos ciudadanos.

Simplificar las relaciones entre los servicios públicos y los ciudadanos. Mejorar la calidad de los servicios prestados.

Acercar las decisiones a los ciudadanos colaborando en la proximidad del Estado.

Renovar la gestión del Estado colaborando en la modernización del mismo, tanto en lo que se refiere a los recursos humanos como de la gestión pública.

Los proyectos deberán referir: el organismo de origen, nombre, indicación y explicación acerca de si es nuevo, ampliación o innovación, tipo, fundamentación, proceso o servicio elegido, actividad principal a desarrollar, inversiones necesarias, financiación, costos y a los siguientes elementos:

Destinatarios del servicio a mejorar, con detalles de sus características. Localización o emplazamiento concreto del Proyecto.

Tamaño, etapas y costos. Presupuesto del trabajo. Presupuesto global o general.

Inversiones u otras consideraciones similares.

Aspectos sociales, descripciones generales, objetivos, tasa de actualización social.

Demanda de los ciudadanos Beneficiarios específicos Nivel de localización

Impacto social

Influencia en el medio ambiente.

Los fundamentos del proyecto incluirán la justificación política, técnica, económica y social, y se referirán especialmente a:

a) Descripción del proceso (breve caracterización del proceso que se pretende abordar mediante el proyecto presentado).

b) Reseña de los objetivos del proyecto y su relación con el mejoramiento de la calidad y modernización del Estado.

c) Planificación para concretar los objetivos propuestos

d) Razones que justifican la estrategia elegida para el logro de los objetivos del Proyecto.

e) Principales resultados que pueden surgir de los estudios o análisis proyectados.

f) Enumeración de las principales razones que justifican la aceptación de las mejoras ofrecidas por el proyecto para la modernización del Estado.

g) Descripción de las posibilidades reales de lograr los resultados señalados, en términos de recursos disponibles y la experiencia de la organización.

Cumplidos los seis meses desde la iniciación del proyecto, el organismo beneficiado deberá presentar un informe de evaluación del mismo.

¿CÚAL ES LA CLAVE PARA QUE UN PROYECTO SEA EXITOSO?

Para que un proyecto sea exitoso deberemos tener en cuenta:

1. Identificar correctamente la situación problemática.
2. Describir certeramente el diagnóstico de la realidad inicial
3. Planificar eficientemente las tareas que solucionarán los problemas detectados, acción que estará condicionada por los recursos materiales y humanos con los que contamos.

MODELO DE PRESENTACIÓN DE UN PROYECTO TÍTULO

En lenguaje claro y conciso se deberá indicar la acción a realizar.

BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.

Brevemente y mediante una rápida lectura deberá brindar una idea general del proyecto, su naturaleza, importancia, población a cubrir y ubicación.

DIAGNÓSTICO Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Describir la situación real que se quiere cambiar y la situación óptima que se tendría, después de la aplicación del proyecto.

OBJETIVOS

Descripción breve de lo que se quiere lograr y características de la situación final deseada.

METAS DEL PROYECTO

Detalles de indicadores que permitan conocer si aplicando el proyecto se obtendrán los resultados que se esperan.

ACTIVIDADES

Información resumida referida a las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, organizadas según un cronograma, responsables y costos.

ORGANIZACIÓN PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Debe exponerse claramente cómo se desarrollará la ejecución del proyecto, los recursos involucrados (humanos y materiales), así como también su coordinación.

INSUMOS

Breve descripción de insumos de bienes y servicios clasificados según la fuente de financiamiento que corresponda.

COSTOS

Presupuesto mensual del proyecto totalizando gastos por insumos y actividades.

Vélez-Pareja y Tham, 2003a, Vélez-Pareja y Tham, 2003b y Tham y Vélez-Pareja, 2004 mostraron que era posible hacer coincidir el cálculo del valor entre los métodos de flujo de caja descontado y los de valor agregado. Esto se hizo a partir de la utilidad operativa después de impuestos y la utilidad neta usando el costo promedio de capital CPCdi y el costo del patrimonio, Ke. En esos trabajos se supuso que la tasa apropiada para descontar los ahorros en impuestos es Ku, el costo del patrimonio sin deuda. En este trabajo se supone lo mismo. Esos procedimientos implicaron resolver el problema de la circularidad entre el costo promedio de capital y el valor de la firma. Aquí se ilustra la manera como los valores de la firma se pueden calcular usando el Ku, la utilidad neta y los pagos de intereses sin necesidad de enfrentar el problema de la circularidad, ya mencionado. Este artículo está basado en Vélez Pareja y Tham 2004.

Palabras clave

EVA, valor económico agregado, flujos de caja, flujo de caja libre, flujo de caja del accionista, valoración, valor de la firma, valor del patrimonio, costo del patrimonio, costo del patrimonio sin deuda, ahorros en impuestos.

Clasificación JEL

M21, M40, M46, M41, G12, G31, J33

Abstract

Vélez-Pareja and Tham, 2003a, Vélez-Pareja and Tham, 2003b and Tham and Vélez-Pareja, 2004 showed the matching between discounted cash flow (DCF) methods and value added methods. They departed from the net operating profit less adjusted taxes NOPLAT and net income when using market values to calculate the weighted average cost of capital (WACC) and the cost of levered equity, Ke. In those previous works they assumed that the proper discount rate for the tax savings is the unlevered cost of equity, Ku. We assume the same discount rate in this paper. The previous procedures implied circularity between the cost of capital and the levered values. In this paper we show that the same firm values can be obtained using the cost of unlevered equity, Ku and the net income and the interest charges. No circularity is found using this procedure. This article is based upon Vélez-Pareja and Tham 2004.

Key Words

EVA, economic value added, cash flows, free cash flow, cash flow to equity, valuation, levered value, levered equity value, cost of levered equity, cost of unlevered equity, tax savings.

JEL Classification

M21, M40, M46, M41, G12, G31, J33

Introducción

Tham y Vélez-Pareja, 2004, Vélez-Pareja y Tham, 2003 a y b, y Tham, 2001 mostraron que se puede hacer coincidir la valoración con flujos de caja descontados y los métodos de valor agregado (métodos basados en la idea del EVA, Valor Económico Agregado). Calcularon los resultados usando los métodos de valor agregado a partir de la Utilidad Operacional Después de Impuestos (UODI) y a partir de la utilidad neta. En esos cálculos se utilizaron los valores de Mercado para calcular las tasas del costo promedio de capital, CPCdi y el costo  del patrimonio, Ke. En este trabajo hemos supuesto que la tasa de descuento de los ahorros en  impuestos es Ku, lo cual nos permite utilizar formulaciones para Ke y CPCdi muy sencillas. Cuando se hace este supuesto el CPC es igual a Ku. En esta sección vamos a ilustrar la forma como podemos calcular el EVA de una manera sencilla a partir de la utilidad neta y los intereses y que el costo del capital invertido se puede calcular con Ku. El resultado es la coincidencia en el cálculo del valor. Algo muy interesante de este procedimiento es que no se presenta la circularidad.

En Vélez-Pareja 1999 y Vélez-Pareja 2004 y anteriores se indicaba la discrepancia entre los dos procedimientos. En estos últimos casos la comparación de métodos se hizo usando valores en libros para calcular el valor del CPCdi. Obviamente con valores en libros no coincidirán jamás, excepto en situaciones únicas y ad hoc.

Sección II Conceptos Básicos

Desde el punto de vista de flujos de caja se establece que la suma del flujo de caja de la deuda (FCD) más el flujo de caja del accionista (FCA) es el flujo de caja de capital, FCC es decir, lo que efectivamente reciben los dueños del capital (tenedores de deuda y accionistas). El flujo de caja de la deuda es todo lo que suministran y reciben los dueños de la deuda y el flujo de caja del accionista es todo lo que aportan y reciben los accionistas, incluyendo la recompra de acciones. Es decir

FCC = FCD + FCA                                                                                      (1)

Donde FCC es el flujo de caja de capital, FCD es el flujo de caja de la deuda y FCA es el flujo de caja del accionista.

Es muy conocido que valor agregado (utilidad económica, UE) se puede calcular a partir de la utilidad neta así:

UEt = UNt – Ket × (VLP)t-1                                                                         (2)

Donde UE es la utilidad económica (o ingreso residual, lo llaman algunos), UN es la utilidad neta del período y Ke es el costo del patrimonio calculado a valores de mercado y VLP es el Valor en libros del Patrimonio en el período anterior.

Por  el  otro  lado,  el  EVA  se  puede  calcular  a  partir  dela  utilidad  después  de impuestos (UODI) como

EVAt
= (UODI + Otros ingresos depués de impuestos)t – CPCCdit × (Capital invertido)t-1          (3)

Donde CPCdi es la tasa de descuento del flujo de caja libre (FCL)y el capital invertido es el valor en libros de los activos totales menos los pasivos que causan interés.

Si examinamos la primera formulación encontramos que lo que se compara es el valor del resultado contable del patrimonio (utilidad neta) con el valor que espera recibir el dueño del patrimonio en términos monetarios utilizando el Ke y el valor en libros del patrimonio. Lo que proponemos en este aparte es utilizar la misma idea y comparar no solo el resultado contable del rendimiento del accionista, sino también el resultado contable del rendimiento del tenedor de la deuda con el valor monetario esperado por parte del tenedor de la deuda. Este costo combinado se puede calcular como

KdD% + KeP%                                                                                            (4)

Como hemos supuesto que la tasa de descuento de los ahorros en impuestos es Ku, entonces la anterior ecuación se puede presentar así:

Ku= KdD% + KeP%                                                                                    (5)

Por lo tanto la utilidad económica, UE se puede calcular como:

UEt = It + UNt − Kut × (CI)t−1               (6)

Donde UE es la utilidad económica, I es el interés pagado, UN es la utilidad neta, Ku es el costo del capital sin deuda y CI es el capital invertido. El capital invertido se define como el total de activos menos los pasivos que no generan interés.

El valor terminal se puede calcular de manera independiente del CPCdi tradicional. Podemos calcular el valor terminal como el valor terminal con el FCL como si no existiera deuda (descontando la perpetuidad con Ku) y sumarle el valor presente de los ahorros en impuestos. Este valor es equivalente a calcular el valor terminal con el FCL y el CPCdi. La relación entre el el Valor Terminal con el FCL y el CPCdi y los anteriores es la siguiente:

Esta relación está dada por

Donde CD N VT es el valor terminal calculado con el FCL y CPCdi, SD N VT es el valor terminal calculado con el FCL con Ku (como si no hubiera deuda) y AI N VT es el valor terminal del ahorro en impuestos AI.

El valor terminal del AI se puede calcular como una perpetuidad con crecimiento g

Si D%perp es el endeudamiento a perpetuidad y VT es el valor terminal, entonces la deuda será D%perp × VT y el ahorro en impuestos será T × Kd × D%perp × VT

Si reemplazamos tenemos

Reorganizando esta ecuación tenemos

y

Reemplazando encontramos

En el caso en que suponga que no hay deuda el resultado es equivalente a VT SD porque el segundo término del denominador es cero, esto es,

tal y como lo habíamos definido arriba.

Sección III Cálculos

Para calcular el valor terminal debemos contar con alguna información adicional tal como se indica a continuación3:

El Ku se estima al comienzo. Se debe deflactar con la inflación del momento en que se estimó. Por no hacer más complicado el ejemplo, se ha supuesto que el Ku real es constante pero podría variar. Para todos los años se ajusta por la inflación prevista para 3 En el apéndice se muestran los estados financieros.

cada año usando la relación de Fisher. Por ejemplo, el Ku del año 5 se calcula con la inflación del año 1, así:

Ku5 = (1+ 0,04)(1 + 0,10) − 1 = 0,144 = 14,40%

Observe que Ku varía de período a período debido a la inflación proyectada.

Para calcular el EVA entonces debemos encontrar el valor terminal como se ha explicado  arriba  y  hacerle  unos  ajustes  relacionados  con  algunos  activos y pasivos corrientes. Esto es una liquidación virtual de los activos y pasivos corrientes. Este ajuste es el siguiente:

Más Caja y bancos
Más Liquidación de activos corrientes
Más Cuentas por cobrar
Más Inversiones temporales
Menos Cuentas por pagar
= Liquidación de activos corrientes

Además hay que substraer el valor del patrimonio que equivale a un valor de liquidación de la firma. Una vez calculado el valor presente con Ku, sumamos el valor del capital invertido y así obtenemos el valor del proyecto o firma.

Este cálculo coincide año por año con el valor calculado usando el valor presente del FCL descontado a CPCdi, con el valor presente del FCA descontado a Ke, con el valor calculado descontado el FCC a Ku y usando el valor presente ajustado (Adjusted Present Value, APV) usando la tasa Ku.

Cuando se usa el FCL, el FCA para calcular el valor y la UODI y la utilidad neta para calcular el valor agregado es necesario resolver el problema de la circularidad (el CPCdi  depende del valor y el valor depende del CPCdi) que se presenta cuando usamos CPCdi  o Ke. Cuando se usa el FCC o la nueva formulación del cálculo del EVA aquí propuesta, el problema de la circularidad desaparece.

Sección IV Conclusión

En Vélez Pareja 1999 y 2004 (y ediciones anteriores) se mostró cómo al utilizar EVA y usar valores en libros en lugar de valores de mercado el resultado difería ampliamente. En los trabajos mencionados en la introducción y en este artículo se muestra que cuando se procede de forma correcta, usando valores de mercado para calcular las tasas o usando una metodología muy simple, se encuentra consistencia total con los valores calculados por métodos tradicionales.

En este artículo hemos mostrado cómo podemos usar una definición simple, pero correcta del EVA y cómo los resultados de la valoración a partir de allí son correctos y consistentes con los métodos tradicionales de flujo de caja descontado.

Así mismo, se demuestra que el hecho de tener un EVA negativo en forma sostenida (como en este caso) o tener signo negativo no significa nada en cuanto a la bondad del proyecto. Los valores individuales no deben ser tomados como indicadores de la bondad de un proyecto. Esto también aplica a los flujos de caja. Afortunadamente que se sepa, nadie ha reclamado la idea de juzgar un proyecto por el signo de uno o varios flujos de caja.

Referencias bibliográficas

• THAM, JOSEPH, 2001, Equivalence between Discounted Cash Flow (DCF) and Residual Income
  (RI) Working Paper en SSRN, Social Science Research Network, Marzo.
• THAM, JOSEPH E IGNACIO VÉLEZ–PAREJA, 2004, Principles of Cash Flow Valuation, Academic Press.
• VÉLEZ  - PAREJA, IGNACIO,  2004,  Decisiones de  inversión,  Una  aproximación al  análisis  de alternativas, 4ª ed., CEJA,. (disponible en línea en http://www.poligran.edu.co/decisiones)
• VÉLEZ – PAREJA, IGNACIO, 1999, “Value Creation and its Measurement: A Critical Look at EVA”, Social Science Research Network, Financial Accounting (WPS) Vol. 3, No. 17, mayo 24,.
• VÉLEZ – PAREJA, IGNACIO Y ANTONIO BURBANO-PÉREZ, A Practical Guide for Consistency in Valuation: Cash Flows, Terminal Value and Cost of Capital. Working Paper en SSRN, Social Science Research Network, Diciembre.
• VÉLEZ -PAREJA, IGNACIO Y JOSEPH THAM , 2001, A Note on the Weighted Average Cost of Capital WACC (Nota Sobre El Costo Promedio De Capital). WORKING Paper en SSRN, Social Science Research Network.
• VÉLEZ PAREJA, IGNACIO Y JOSEPH THAM, 2003a, Do the RIM (Residual Income Model), EVA(R) and DCF (Discounted Cash Flow) Really Match? Working Paper, Social Science Research Network.
• VÉLEZ-PAREJA, IGNACIO Y JOSEPH THAM, 2004, EVA©  Made Simple: Is it Possible?,  Working Paper en SSRN, Social Science Research Network, Febrero.
• VÉLEZ -PAREJA, IGNACIO Y JOSEPH THAM, 2003b Timanco S. A.: Impuestos por pagar, pérdidas amortizadas, deuda en divisas, renta presuntiva y ajustes por inflación. Su tratamiento con Flujo de Caja Descontado y EVA©. Working Paper en SSRN, Social Science Research Network, Septiembre.

Apéndice

En este apéndice mostramos alguna información pertinente al ejemplo utilizado.

Estados financieros

Flujos de caja y valores

Como se puede observar, el valor es idéntico al obtenido en el cuerpo del artículo con el Nuevo método de calcular EVA.

Hay que advertir que cuando existen anomalías tales como pérdidas amortizadas y ahorros en impuestos que no se ganan, entonces la fórmula tradicional del CPCdi (KdD%(1 − T) + KeP%) no se puede utilizar. Hay que utilizar CPC = Ku – AI/V.

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Desde hace algún tiempo las empresas han cambiado su visión sobre la
necesidad de estar en la red. Al principio fue una fiebre: “para no quedarnos fuera”, o por que “todos la tienen”. Pero poco a poco la visión ha cambiado y los directivos quieren ver los resultados de sus inversiones. A preguntas como ¿Qué beneficio me da tener presencia en la web? ¿Cómo lo puedo medir? Las empresas están buscando respuestas concretas, cuantificables.

Esto hace que las empresas de desarrollo de soluciones web no sólo se
especialicen en encontrar los beneficios que el Internet puede traer a cada empresa sino -y fundamentalmente- cómo medirlos.

El retorno sobre la inversión ROI (return on investment) es el indicador que usan las empresas para medir el éxito de los proyectos y se calcula de forma directa. El cálculo real del ROI es muy simple, se divide los ingresos del proyecto para los costos, para obtener la relación. Los costos incluyen el análisis inicial, la adquisición del servicio de una empresa externa, el mantenimiento, la elaboración de informes, la administración y los costos de oficina. Aunque no se podrán cuantificar, siempre es conveniente señalar en los reportes los beneficios intangibles.

Pese a que esta no es una práctica muy utilizada en nuestro país, la necesidad de velar por el rendimiento de las inversiones hace que los esfuerzos del área de sistemas de las compañías se centre en la selección de proveedores que se enfoquen en resultados, que tengan experiencia y que den pautas concretas para conocer como calcular el ROI en forma práctica, precisa y eficiente.

Beneficios y ROI

En los proyectos web tendremos que diferenciar entre los beneficios que nos trae tener una página web y los factores que me producen rentabilidad. En los dos casos, tanto los beneficios como los Retornos Directos son palpables, pero mientras los primeros no son cuantificables los segundos si.

Cuando un proyecto web está bien conceptualizado, siguiendo los parámetros de usabilidad, estructura basada en objetivos, y un correcto posicionamiento en buscadores, se puede conseguir como beneficios típicos los siguientes:

- Nuevas oportunidades de negocio
- Operación las 24 Horas los 365 días del año
- Penetración en mercados nacionales
- Penetración en mercados internacionales
- Reforzar imagen corporativa
- Branding
- Permanencia en el mercado

Mientras que cuando los proyectos son conceptulizados buscando objetivos precisos, determinando desde el inicio cuales son los resultados que buscamos podemos definir los índices que justifican nuestra inversión. Para calcular el retorno monetario se debe diseñar una metodología de medición para cada proyecto, o por lo menos líneas guías que permitan medir su impacto. A continuación se plantean algunos lineamientos:

- Estudio de estadísticas: análisis del número de visitantes promedio mensuales, visitantes repetidos y tiempo de permanencia del cliente en el web (antes y después). No se deje engañar por los “hits”, esto no es una medida de éxito.

- Crecimiento de las visitas en el tiempo: durante los primeros meses se debe crecer en visitantes. Para eso se debe empezar con campaña de publicidad bien estructurada.

- Períodos de proceso comercial más cortos. Proceso de ventas antes y después cuando se usa como referencia el proyecto web. Se debe hacer un promedio del tiempo utilizado antes de implementar el proyecto y luego utilizando la herramienta.

- Mayor de eficiencia operativa. Cuanto me demoraba antes, cuanto me demoro ahora en los mismos procesos. Si mi proyecto web afecta directamente la cadena de valor de la empresa (maneja interacción con proveedores y distribuidores, etc), cuales son las variables de mejora: mejoramiento de cartera (cobranzas y pagos, etc.).

- Porcentaje de mejora en los contactos a través del web
(emails, formularios, etc.) En el caso de rediseños: Se tiene el número de contactos actuales frente a los anteriores. En el caso de web sites nuevos: cantidad de contactos adicionales conseguidos en el web frente a los contactos de la empresa.

- Número de contactos internacionales. Cuantos contactos se han realizado al mes antes de la implantación del sistema contra los que han llegado via web.

- Número de negociaciones iniciadas a través del web: muchas empresas no tienen sistemas de venta en línea pero dan la opción de
iniciar los contactos iniciales vía web. Es importante mantener un historial de cada negociación iniciada y concretada.

- Incremento en nivel de satisfacción de clientes. Encuestas al cliente (internas y externas) para determinar la satisfacción del usuario con la herramienta, estos cuestionarios deben enfocarse en los beneficios que el usuario percibe de la herramienta.

Podríamos seguir enlistando varios tipos de métricas distintas, pero cada proyecto debe buscar sus propias variables que dependerán del trabajo de consultaría inicial.

Algunas consideraciones Adicionales

Uno de los expertos más importantes en este campo: Jack Phillips en su libro “The Consultant’s Scorecard” hace una verdadera apología del cálculo del ROI, invitando a los consultores y a las empresas a enfocarse en resultados. Aprender a calcular el ROI y enseñar a las empresas a ver en este parámetro el único modo REAL de rendir cuentas.

Phillips señala que para ser efectivo, el cálculo del ROI debe ser lógico y simple de realizar. Evitando las ecuaciones complejas. Ser creíble y teóricamente seguro. Además de económico, o financieramente viable de implementar. Finalmente, asegura que para tener éxito se debe aprender a ser flexible, de tal forma que se pueda aplicar los criterios del ROI antes y después del proyecto. Ya que los clientes siempre quieren un estimado del ROI antes de la consultaría.

Para los consultores, el primer paso para desarrollar un buen ROI es una
buena planificación. Esto involucra desarrollar los objetivos apropiados y crear un plan de evaluación, indicando como serán medidos estos objetivos. Es recomendable especificar el tipo de información que va ha ser recolectada, el método de recolección y cuando serán tomadas las muestras.

Antes de empezar el proyecto, todos deben estar de acuerdo en las
expectativas precisas, y mutuamente definir los términos del éxito. Es la única forma de no desfigurar el proyecto o crear sobre expectativas.

El proyecto debe ser realizado si resulta viable en las siguientes dimensiones:

· Viabilidad Comercial. Evaluar la viabilidad comercial de un proyecto, consiste en analizar el mercado, si existe demanda, si la demanda será sostenida, creciente o decreciente en el tiempo, si existen competidores y cuál es su estrategia, si existen bienes sustitutos o complementarios y como afectan la demanda de nuestro producto, que tan sensible es la demanda al precio del producto y a las variables macroeconómicas. De este análisis debe surgir el monto de ingresos por periodo que originará el proyecto.

· Viabilidad Técnica. Busca determinar si es posible, física o materialmente, “hacer” un proyecto, determinación que es realizada generalmente por los expertos propios del área en la que se sitúa el proyecto. Consiste en analizar los requerimientos de materiales, maquinarias, insumos, etc.; tanto para “preparar o construir” el proyecto como para la operación del mismo, una vez que se haya puesto en marcha. De este estudio surgirán los montos de inversiones a realizar en cada periodo de la vida útil del proyecto, así como los costos de operación del mismo vinculados con el proceso productivo, compra de insumos, etc.

· Viabilidad Administrativa. Busca determinar si existen capacidades gerenciales internas en la empresa para lograr la correcta implementación y eficiente administración del negocio. En caso de no ser así, se debe evaluar la posibilidad de conseguir el personal con las habilidades y capacidades requeridas en el mercado laboral. Cuando se trata de un proyecto de una empresa nueva, se trata de determinar la estructura que adoptará la organización, sus distintos departamentos y las funciones específicas de sus miembros. De este análisis deberán surgir los costos administrativos del proyecto.

· Viabilidad legal. Se refiere a la necesidad de determinar tanto la inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto, como la falta de normas internas de la empresa que pudieran contraponerse a alguno de los apectos de la puesta en marcha o posterior operación del proyecto. Incluye la evaluación de la forma societaria (en el caso de una empresa nueva) que se adoptará y sus costos de constitución, la evaluación impositiva del proyecto, la determinación y desarrollo de los contratos a celebrar con terceros, la evaluación de las regulaciones y el marco legal a que está sujeta la actividad, entre otros aspectos.

· Viabilidad política. Corresponde a la intencionalidad de quienes deben decidir, de querer o no implementar un proyecto, independientemente de su rentabilidad. Dado que los agentes que participan de la decisión de una inversión, como los directivos superiores de la empresa, socios y directores del negocio, financista bancario, etc, tienen grados distintos de aversión al riesgo, poseen información diferente y tienen expectativas, recursos y opciones de negocios también diversas, la forma de considerar la información que provee un mismo estudio de proyectos para tomar una posición al respecto puede diferir significativamente entre ellos.

· Viabilidad ambiental. Busca determinar el impacto que la implementación del proyecto tendría sobre las variables del entorno ambiental como, por ejemplo, los efectos de la contaminación.

· Viabilidad financiera. Todos los análisis anteriores, debes ser traducidos en números y consolidados para obtener un indicador financiero que nos permita tomar la decisión final sobre la realización o no del proyecto. Para ello, se elabora un “flujo de fondos” que nos permitirá calcular el VAN (Valor actual neto) , la TIR (tasa interna de retorno), PR (Periodo de Recupero), entre otros indicadores, los cuales servirán de base para la toma de la decisión final.

Fuente: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com