A los doce o trece años de edad, Spielberg ya sabía que quería ser director de cine. Su vida cambió a los diecisiete años, la tarde en que participó en una visita turística a los estudios de la Universal.

La visita no pasó por los platos de rodaje, donde se desarrolla la verdadera actividad, de modo que Spielberg, teniendo en mente su objetivo, pasó a la acción y se apartó del grupo para observar a escondidas la filmación de una película.

La aventura acabó en un cara a cara con el jefe del departamento de montaje de la Universal; la conversación duró una hora y su interlocutor mostró un vago interés por las actividades fílmicas de Spielberg. Para la mayoría de las personas, el relato habría terminado aquí. Pero Spielberg no era como la mayoría de las personas. Sabía lo que quería. Había aprendido de su primera visita, de modo que cambió su planteamiento.

Al día siguiente se puso un traje, se llevó el maletín de su padre (que no contenía más que un bocadillo y dos barras de caramelo) y se metió en los estudios como si formase parte del personal, pasando por delante de los guardias con la mayor naturalidad desde el primer día. Luego se hizo con una camioneta abandonada y le colocó un rótulo «Steven Spielberg, director» hecho con letras adhesivas.

De esta manera pasó todo el verano visitando a directores, guionistas y montadores, moviendo se cerca de las fronteras del mundo en que deseaba entrar, mientras aprovechaba para observar y desarrollar su sentido de lo que da eficacia a una película. Por último, a los veinte años de edad, y convertido ya en un asiduo de los estudios, Steven presentó a la Universal una película que había conseguido llevar a cabo y obtuvo un contrato de siete años para dirigir una serie de televisión. Había convertido sus sueños en realidad. ¿Se atuvo Spielberg a la Fórmula Definitiva del Triunfo? Desde luego que sí. Poseía ese conocimiento especializado que consiste en saber lo que uno quiere.

Pasó a la acción, y mostró la agudeza de percepción necesaria para saber qué resultados estaba obteniendo, es decir si su actuación le acercaba a la meta le alejaba de ella. Y tuvo flexibilidad para cambiar su comportamiento hasta obtener lo que quería. Lo mismo puede decirse de prácticamente todos los triunfadores a los que conozco. Son coherentes en su actitud de cambiar y ser flexibles hasta que han creado lo que deseaban hacer en la vida.

Arrancó con un local a la calle, pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente.

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.

No sólo eso, también se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar “socios”.

Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.

Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por u$s 55.000 millones y ganancias por u$s 2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.

Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.

De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.

Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.

Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

• Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante, motorizado justamente por los bajos precios.
• Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mínimo detalle.

Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.

Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.

También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.

Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de u$s 20.000 de su suegro que, junto con otros u$s 5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.

En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.

Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo.

Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.

Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.

Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.

¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.

Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.

A diferencia de los demás, él se centró en el cliente

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.

Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.

Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.

El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.

Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.

Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.

Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.

En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.

Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.

Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.

Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?

Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.

Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.

A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s 500 millones en su red de comunicaciones.

Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.

Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.

En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Reducir los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.

Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.

Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.

Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de emprendedoresnews.com.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás.

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, u$s 50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s 16″, exclamó.

Aprender las reglas para luego romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.

De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kilómetros.

Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.

Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.

Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.

Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.

Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.

De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.

Ganar más de u$s 2 millones con sólo u$s 1.000

Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.

Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s 1.650, tenían un valor de u$s 2,6 millones doce años después.

En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s 700.000 de participación de ganancias 20 años después.

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Fuente: http://EscuelaParaRicos.net/la-historia-de-un-visionario-que-armo-un-imperio-rompiendo-reglas/

Daniel Marcos coach y blogger de http://www.capitalemprendedor.comentrevistó a Marcos Oliva de la empresa Trivalos en España, y el aporta algunos consejos para emprendedores.

La entrevista se divide en 3 partes, disfrutala a continuación, y luego no olvides revisar más publicaciones de Daniel Marcos.

Hüseyin Özer actualmente cuenta con una cadena de restaurantes famosos de comida Turca con sede en Londres, es aclamado con uno de los mejores chefs del mundo, ha cocinado para la realeza y grandes personalidades a lo largo de toda Europa y está pensando en extender su cadena de restaurantes hacia otros lados del mundo.

Sin embargo no siempre la vida de Hüseyin Özer fue así de exitosa, el nació en un pueblo en Turquía, y el matrimonio de sus padres era un desastre.

Desde muy pequeño, Hüseyin quería asistir a la escuela, a él no le molestaban los golpes que le daba su papá cada vez que se equivocaba en algo, no le importaba no tener que comer o que vestir, él tenía deseos de aprender, lo que realmente le molestaba era no poder ir a la escuela y aprender a leer y escribir.

A los 6 años su padre desheredó y su hermano mayor literalmente lo envenenó.

Cuando el matrimonio de sus padres fracasó y se divorciaron, Hüseyin Özer vivió con su abuelo en el campo, sin embargo, poco tiempo después se convirtió en un niño no deseado.

Aprendió a leer y escribir en las paredes y en las piedras usando carbón; trabajaba cuidando cabras, pero a su madre no le gustaba ese trabajo y al poco tiempo lo envió a trabajar a Ankara para que ganara dinero para comprar una pistola y que así el le disparara a su padre.

En la ciudad de Ankara dormía en baños públicos o buscaba cafeterías para quedarse ahí. Poco después consiguió trabajo en un bar y se compró libros, y alquiló una carbonera para dormir.

Con su primer sueldo fundó Hüseyin Özer Egitim Vakfi (Fundación para la educación Hüseyin Özer), fue a Estambul y ahí encontró un tutor inglés. Cumplió con su deber del servicio militar y después viajó a Londres en autobús donde tomó un curso de inglés y después comenzó a trabajar en “doner kebab shop” (carnes a la parrilla) y después de varios años de ahorrar juntó el suficiente dinero para comprar esa tienda, la cuál convirtió en un restaurante. Refinó la comida turca del lugar y contrató a un nutriólogo para poder prepara comida saludable; durante la depresión económica abrió cafeterías con comida saludable e hizo algo curioso y que sin duda lo colocó más rápidamente en el mercado, dejó que los clientes decidieran el precio de su comida y bebida, dejaba que ellos decidieran la cantidad justa a pagar por lo que habían comido. Así fue como nació su cadena de restaurantes.Es considerado un embajador cultural deTurquía en Londres, Discovery Channel realizó un documental de su historia que ha dado la vuelta al mundo.

Hüseyin Özer actualmente promueve la cultura, hospitalidad y el turismo a Turquía, se siente orgulloso de su trabajo el cual le ha dado grandes frutos y es un ejemplo de que puedes alcanzar el éxito total aún cuando parece que el universo entero conspiró en tu contra.

Sin duda esta es una historia de vida maravillosa, para reflexionar y ponerse a pensar, en lo que deseamos y en lo que luchamos día a día, todo esfuerzo tiene su recompensa, aquí el mejor ejemplo.

Fuente:  Brugalo – Comunidad Bloggera

Hernán y Matías Botbol, fundadores de Taringa!, conversan con Manuel Sbdar, en MATERIABIZ TV…

Aquí un pequeño retazo de la historia de estos 5, que ninguno de ellos (salvo tal vez Google) comenzó planteando como una empresa:

Cuando comenzó la web, Jeff Bezos, su fundador, sólo quería vender sus propios libros. Sin embargo, la web comenzó a crecer, a diversificar, y se convirtió en un emporio del cibercomercio a nivel mundial.

Comenzó como un directorio dentro de la Universidad de Stanford, donde Jerry Yang y David Filo archivaban las páginas web que iban encontrando y que les gustaban desde un ordenador instalado en una caravana en el Campus. Dos años después cotizaba en Bolsa.

Comenzó en una habitación de estudiantes, donde dos amigos idearon un algoritmo que ordenaba las webs según un término de búsqueda en base a un ‘PageRank. Sergey Brin  y Larry Page pasaron por una oficina en un garaje antes de dominar el Universo Web.

Mark Zuckerberg creó la red social como punto de encuentro para los estudiantes de la Universidad de Harvard. Por petición de los usuarios (no por iniciativa propia) deciden abrirlo a otras universidades. Hoy cuenta con 500 millones de usuarios.

Pierre Omydiar fundó ebay como comunidad donde los usuarios vendieran artículos, inicialmente 100% gratis. Oferta y demanda pura y dura, esa era su idea. Cuando vendío el primer producto, un puntero láser estropeado, preguntó al comprador por qué le interesaba el puntero roto. La respuesta fue: “colecciono punteros láser rotos”. De ahí a comprar PayPal, Skype, y dominar las subastas online.

Entérate de esta y muchas noticias más en Brugalo – Negocios en Internet

Fuente:  http://www.brugalo.com/

Este es el link de un blog muy bueno, vean y escuchen con detenimiento a estos grandes millonarios, muchos salieron de la nada, otros son hijos de ricos y multiplicaron su fortuna , y otros comunes con vias normales, que tambien llegaron lejos… de todo y para todos… pero todos con conceptos extraordinarios…

Se trata de la serie la pasan en el canal Discovery & Travel

Aca va el link:

http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/06/grandes-millonarios-del-mundo-online.html

Ana Colmenarejo / Madrid.

El pasado año se pusieron en marcha en nuestro país más de cien mil empresas. Detrás de ellas, más de cien mil emprendedores. Sin embargo, según los últimos datos, en torno al sesenta por ciento de los nuevos negocios no llegan a superar los cuatro años.

Expansión & Empleo ha hablado con seis emprendedores que, como mínimo, ya han iniciado su tercer año de vida. El denominador común de todos ellos, aparte de haber conseguido sobrevivir, es la rentabilidad y el éxito. Las fórmulas, aunque ninguna mágica, son variadas.

Antonio Larrea, fundador de la empresa de catering Guante Blanco, dice que “nunca ha bajado la guardia”, que ha mantenido la calidad del producto y siempre ha dado un servicio exquisito. Mercedes Carrió, de Teamspirit, afirma que siempre intenta mejorar “invirtiendo más en la imagen”. Para Jesús Encinar, de Idealista.com, el equipo es fundamental. Cree que “no es una sola cosa la que te lleva al éxito, sino uno conjunto de pequeñas cosas bien hechas”. La reducción de los costes al máximo y la diversificación son los caminos que el equipo de Metropoli2000 seguirá utilizando en su quinto año de vida. Mientras, las fundadoras de McLehm Traductores basan su negocio en una atención personalizada tanto al cliente como al proveedor. Y Noelle Acheson, de fiestafacil.com, lo tiene claro: “Tener la mente abierta y dar al mercado lo que pide”.

Idealista.com: Un buen equipo y mucha suerte

Dos patas son las que sostienen el éxito del Idealista.com: un buen equipo humano y una estructura de empresa que cuenta con el apoyo financiero de BBK y Caixa Cataluña.

Jesús Encinar, fundador y director general de la firma, puso en marcha el negocio en enero de 2000 con cuatro amigos. Idealista.com es una empresa online que cuenta con una extensa base de datos de ofertas inmobiliarias.

La clave del negocio es reunir a compradores y vendedores y contar con una oferta amplia y bien descrita. El objetivo era dar respuesta a las necesidades que ellos mismos, como consumidores frustrados, tenían. Tres años después, Encinar asegura que no hay una sola cosa que lleve al éxito, sino un conjunto de pequeñas cosas bien hechas. “Hay que tener mucha cintura para adaptarse a lo que te toca vivir en cada momento”. Admite, sin embargo, que, aparte de un trabajo bien realizado, “la suerte también influye, y no podemos negar que hemos tenido mucha”.

El marketing boca a boca y el mantenimiento de la calidad de la base de datos les ha llevado a convertirse en el segundo portal inmobiliario europeo. Encinar se siente orgulloso de su equipo: “Contamos con un equipo humano muy preparado. Tenemos un perfil muy distinto pero somos compatibles; ninguno tenía experiencia en el sector inmobiliario y, aunque parezca una contradicción, eso ha sido una ventaja”.

Guante Blanco: Hacer las cosas bien sin bajar la guardia

Hace tres años Antonio Larrea decidió invertir todos sus ahorros en la puesta en marcha de Guante Blanco, proveedor de personal para la prestación de servicios de catering. Larrea apostó -en solitario, sin el apoyo de otros socios- por este sector para crear su propia empresa. Conocía a la perfección el negocio, tenía contactos y sabía cuáles eran las necesidades del cliente. Lo que comenzó siendo un servicio de camareros es hoy una empresa que organiza bodas, cocktails y fiestas. Guante Blanco ya tiene contratadas cinco bodas para este año.

Larrea no titubea a la hora de enumerar las claves de su éxito: “Hacer las cosas bien, sin bajar la guardia, dar un producto muy bueno, respetando la calidad, y ofrecer un servicio exquisito”. La firma ha crecido en cuanto a recursos materiales -una cocina portátil y una furgoneta- pero los gastos son cero, dice Larrea: “La oficina es mía y los empleados los contratos según las necesidades del servicio”.

Además, Larrea ha seguido creciendo y ha montado otros negocios -de los que sigue siendo el único socio- en campos completamente distintos. Tiene una empresa de merchandising y ha creado dos escuelas y una tienda de kitesurf (surf en el aire): una en Tarifa, Cádiz, llamada Angryfish, y otra en La Manga, Murcia.

Fiestafacil.com: Adaptarse y tener la mente abierta

Afincada en Madrid, esta irlandesa vio en la dificultad para organizar la fiesta de cumpleaños de su hijo la oportunidad de introducirse en el negocio de suministrar todo lo necesario para una celebración: artículos de decoración, menaje, animación, etcétera.

Cuatro años después, Acheson no cree que exista una fórmula mágica para el éxito de fiestafacil.com: “Nos hemos adaptado al mercado porque es más amplio de lo que imaginamos. Ahora vendemos productos para todo tipo de fiestas y no sólo a través de la red”.

Acheson está a punto de abrir su segunda tienda en Madrid y tiene previsto iniciar una red de franquicias. “Nacimos en Internet pero nos dimos cuenta de que el cliente quería un canal físico”. Asegura que el riesgo sigue existiendo y que continúan invirtiendo para seguir creciendo. “Tenemos la mente abierta y damos al mercado lo que nos pide, aunque no tengamos los recursos”. Ahora también organizan fiestas para adultos, sobre todo temáticas. “Un mercado que hasta hace poco no existía en España”. Importan productos de Estados Unidos, Alemania e Inglaterra, aunque también cuentan con proveedores nacionales.

McLehm Traductores: No aceptar proyectos imposibles

Estas dos emprendedoras inician su quinto año de vida con un mismo lema: la atención personalizada tanto al cliente como al proveedor. Mónica Artacho y Lola Espinosa de los Monteros estudiaron juntas Traducción e Interpretación en la Universidad Pontificia de Comillas y, tras finalizar, se marcharon como traductoras en prácticas a la Comisión Europea, en Bruselas. Aprovecharon la oportunidad de la apertura de los mercados y la consecuente demanda de traducciones para poner en marcha McLehm Traductores. Los resultados del primer año fueron buenos y decidieron ampliar el negocio creando departamentos específicos de traducción financiera, jurídica, técnica y servicios de intérpretes.

Hoy gestionan un equipo de más de dos mil profesionales que trabajan como autónomos a través de Internet. Artacho cree que con la atención personalizada al cliente “éste identifica a la persona con la que trabaja, no a una sociedad anónima”. Asegura que, “se aprende mucho de la cartera de clientes, pero también del cliente potencial que rechaza una propuesta”. La atención personalizada al proveedor es fundamental: “Como empresa de intermediación, el traductor se convierte en un elemento clave de la actividad y como tal debe ser considerado”, afirma.

McLehm Traductores quiere diferenciarse del resto usando un sistema de control de calidad que permite detectar errores, subsanarlos y que no se repitan; y un sistema de control financiero que optimiza la gestión de los cobros y los pagos les permite una situación financiera desahogada. “Lo más importante es no aceptar proyectos que no se pueden cumplir. Una buena traducción puede generar un cliente y, una mala, puede hacer perder diez”.

Metropoli2000: Una estructura reducida y ágil

Estos cinco jóvenes estudiantes de Informática decidieron poner en marcha en noviembre de 1999 una empresa en Internet, una comunidad virtual que daría espacio ilimitado y gratuito para alojar páginas web. La financiación la consiguieron de un inversor inglés afincado en España y, así, en julio de 2000, Metropoli2000 se sitúa como la novena dirección más visitada de nuestro país.

Juan Enrique Gómez, socio fundador de la firma, dice que su fórmula se ha basado en la reducción al máximo de los costes y en la diversificación. Ahora han ampliado el negocio a la publicidad, mensajes SMS y el diseño. “Las vías de ingresos son muy cíclicas”, afirma. El equipo fundador de Metrópoli2000 creó una estructura muy reducida, “lo que nos permite ser más ágiles”.

No quieren crecer demasiado y cuando “uno de nuestros negocios despunte, intentaremos venderlo”. Gómez cree que en España “hemos acostumbrado mal al público dándole un servicio gratuito para luego intentar cobrarlo”. Aquí apenas se ha desarrollado la cultura de pago en los medios online. Metrópoli2000 también tiene que luchar contra el control de dos o tres empresas grandes. “Es el caso de los mensajes multimedia que están controlados por las operadoras”, afirma Gómez.

Teamspirit: Siempre hay que intentar mejorar

Esta catalana apostó por el sector de las relaciones públicas y la organización de jornadas de outdoor o teambuilding -actividades al aire libre para grupos de doscientas o trescientas personas-.

Carrió cuenta que Teamspirit va bien, pero “siempre hay que intentar mejorar”. Los acontecimientos del 11-S afectaron a su empresa de forma negativa, ya que las compañías aplazaron los eventos y los viajes. “Creo que tener a tu equipo motivado y contento es un activo tan importante como comprar una flota de camiones. Hay empresarios que entienden esto y otros no”. Carrió, que lidera un equipo de cinco personas, se ha dado de alta en 16 buscadores, ha ampliado la página web, ha invertido más en la imagen y está en dos portales de eventos.

Fuente: Negocios y Liderazgo.com.ar

La historia de Mario inicia cerca de seis años atrás cuando invadido por el espíritu empresarial dejó sus estudios de ingeniería de sistemas para dedicarse a explotar sus habilidades empresariales, inicialmente probó suerte en la ciudad de Barranquilla en compañía de su actual esposa, pero allí las cosas no salieron como estaban planeadas y experimento su primer fracaso, así que decidió venir a Girardot y encontraron un nicho en el mercado ya que notaron que quien quería hacer uso de un café internet debía dirigirse al centro así que decidió establecer el primer café internet en un barrio bajo la denominación social de “Café Digital“, iniciando con solo seis equipos y una red conmutada de 56 Kb en un local arrendado, pero fue gracias a su perseverancia que luego adquirió su primer local comercial propio y empezó a construir una historia de éxito demostrando perseverancia e innovación en el transcurso de estos seis años.

Actualmente su empresa tiene la misma denominación social de cuando inicio, pero ya no es un solo local si no que ya cuenta con cuatro sedes ubicadas en lugares estratégicos dentro de la ciudad, pero su historia no termina aquí ya que aun está pensando en maneras de incrementar ese negocio que actualmente es exitoso gracias a su esfuerzo.

Bueno ahora a continuación se encuentran las 10 preguntas que se le realizaron a Mario en la entrevista con su respectiva respuesta:

1. ¿Qué lo motivó a iniciar su propia empresa?

Los motivos fueron muchos aunque principalmente el hecho de sentirme independiente y no tener que obedecer ni rendirle cuentas a alguien que este ganado dinero gracias a mi trabajo, además contaba con conocimientos previos en el manejo de computadores lo cual me brindó una ventaja frente a la competencia.

2. ¿Qué habilidades y características de la personalidad son esenciales para tener éxito como emprendedor?

Son muchas aunque principalmente las ganas de salir adelante y la perseverancia para no rendirse ante el primer obstáculo y además tener un poco de ambición y canalizarla positivamente.

3. ¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?

Mi forma de liderar es muy participativa ya que me gusta escuchar las opiniones de otros para el fortalecimiento de la empresa y una de mis políticas es reunirme con mis colaboradores cada jueves para realizar análisis y escucharlos y así crear estrategias.

4. ¿Cuáles aspectos de su trabajo considera más satisfactorios y cuales mas frustrantes?

Me siento muy orgulloso de ver que estoy generando empleo a muchos jóvenes, ya que otra de mis políticas es que mis colaboradores todos son jóvenes entre los 17 y 22 años de edad, y me siento feliz de que gracias a los ingresos que reciben están estudiando y por otro lado me siento frustrado al ver que muchas personas compiten de manera desleal por buscar ganar clientes y también que muchos de mis supuestos amigos han querido montarme competencia con empresas sin licencias, sin legalizar y ofreciendo precios de $800.

5. ¿Cuáles aspectos de su trabajo son más fáciles para usted y cuales mas difíciles?

La parte fácil es que soy yo mismo quien realizo el mantenimiento a los equipos ya que realice siete semestres de ingeniería de sistemas y se me facilita bastante y la parte más difícil es la de llevar la contabilidad por eso le dejo esa parte a mi esposa.

6. ¿En qué actividades de su empresa se halla más interesado?

Pues me gusta enfocarme bastante en la parte de servicio al cliente y trato de crear una cultura a mis empleados de buen trato con los clientes.

7. ¿Cuánto interés tiene en motivar a sus empleados?

La verdad yo diría que bastante por eso realizo actividades regularmente como salidas, paseos, etc. A las cuales asisten con todos los gastos pagos, además estas actividades sirven para mejorar las relaciones entre ellos y crear un ambiente bueno para el trabajo.

8. ¿Qué lecciones importantes ha aprendido de su experiencia al crear y dirigir su propia empresa?

Son muchas anécdotas y experiencias las que hay detrás de estos seis años de lucha pero son de relevancia que las cosas hay que lucharlas e intentar una y otra vez para sacar nuestras metas adelante.

9. ¿Qué es lo que los hace líderes en el mercado?

Siempre me he enfocado en ofrecer calidad en los servicios que ofrezco y en tratar bien a los clientes y empleados y eso se refleja en la gran cantidad de personas que quieren hacer uso de nuestros servicios.

10. ¿Para sacar un proyecto adelante que es más importante planear bastante la idea o más bien empezar a trabajar en ella?

Considero que no hay que darle tanta vueltas a las cosas más bien si se les viene una idea y tienen como sacarla adelante pues háganle y no piensen tanto en lo que pueden perder.

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