Objetivos de la clase:

• - General:

  . Contribuir (estudiantes) a la incorporación de nuevos valores en sus actividades académicas laborales.

• - Específicos:
  . Analizar Teorías administrativas en el marco del DO

  . Diseñar instrumentos para la investigación y análisis administrativo

  . Realizar practicas de intervenciones administrativas que contribuyan al mejoramiento de la efectividad organizacional.

Temas ( 20 horas):

1. Fundamentos del Desarrollo Organizacional
2. Cultura Organizacional
3. Diseño Organizacional
4. Investigación Acción
5. Tendencias del Desarrollo Organizacional

Toda Organización efectúa cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente, sean de acción directa o de acción indirecta. Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y magnitud. Los Cambios Planeados pretenden preparar a la organización entera, o a una parte importante de la misma para que se adapte a cambios significativos en las metas y la Dirección de la organización.

Cambio Planeado:

Es Diseñar y Aplicar, en forma deliberada, una innovación de  estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la  filosofía, el clima o el estilo de operar.

El Intento sistemático por rediseñar una organización de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas.

En la actualidad los programas de cambios son una necesidad debido, precisamente, al cambio del as relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información, sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes están sujetos  aun bombardeo de ideas, productos y desafíos nuevos más grandes que nunca antes. Los administradores para poder manejar este aumento de información que está acompañada de una disminución del tiempo que puedan dedicar a la toma de decisiones,  debe mejorar su capacidad para manejar el cambio. Muchas organizaciones grandes cuentan, explícitamente, con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda la organización para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.

Actualmente muchas organizaciones están probando estructuras organizativas más planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones “más delgadas ¨ sean más flexibles e innovadoras cuando reaccionan a los cambios, de todo tipo de ambiente.

Muchas empresas se reorganizan. El propósito de la reestructuración o reorganización es propiciar una forma de pensar integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto, concentrarse más en las necesidades de los clientes y de los mercados. Fortaleciendo las ventajas operativas y permitiendo reaccionar a las circunstancias del mercado incluso con mayor velocidad.

Aun que son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad.

EL ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Según la teoría de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas.

El modelo de Lewin nos recuerda que se deben buscar las diversas causas de una conducta y no una sola. Los programas para el cambio planeado, basados en las ideas de Lewin, en primer lugar buscan eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

FUENTES DE RESISTENCIA

Las fuerzas restrictivas – las que mantienen la estabilidad de la organización – merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas más posibilidades de lograr el cambio planeado.

En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categorías generales :

• La Cultura Organizacional
• Los Intereses Personales y la Percepción Personal de las Metas, así como
• Las Estrategias de la Organización.

Cultura organizacional

De las tres fuerzas La Cultura Organizacional podría ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. La Cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y por que su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una cuestión personal. En consecuencia, quizás se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y “la manera de hacer las cosas”.

Diagrama de las Fuerzas de Cambio

Nota: La longitud de la flecha es igual a la cantidad de fuerza.

Intereses Personales  o  Propios

Aunque las personas se pueden identificar con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, también se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneración adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajustes, posiblemente incomodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organización o el trabajo rediseñado.

Percepción de las metas  y Estrategias de la organización.

Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organización. De hecho, la definición de la misión (ofrecer al cliente el mejor servicio) puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de las políticas y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una nueva meta, por que no cuentan con la misma información que manejan sus gerentes. Además, quizás añoren los “viejos tiempos” muchas veces el largo historial de éxito y servicio al público de algunas empresas resultan un obstáculo considerable para el cambio.

PROCESO DE CAMBIO

En muchos casos, la mayor parte del as actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no está dispuesta a (o no puede) alterar Actitudes y Coductas establecidas de tiempo atrás. Dígale  aun gerente que debe aprende runa técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia. Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.

Por otro lado, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstáculos de este tipos se elaboró (Lewin y Edgar H. Schein) un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos  o a organizaciones enteras. Se trata de “Descongelar” el patrón presente de conducta, de “Cambiar” o desarrollar un patrón nuevo de conducta y, después, de “Recongelar” o reforzar la nueva conducta.

1. Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización puedan ver con facilidad y aceptarla.

1. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas.
   Un Agente de Cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización   entera a o largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conductas nuevas, por medio de los procesos de Identificación y de Interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.
2. Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.

Los agentes de cambio pueden ser miembros de la organización o asesores contratados en el exterior. En el caso de programas de cambios extensos y complejos, contratar a un asesor externo tiene muchas ventajas. En primer lugar, el asesor externo suele contribuir con su experiencia y sus habilidades especializadas. En segundo, el asesor no será distraído por las responsabilidades diarias de las operaciones. En tercer, en su calidad de extraño, el asesor quizá tenga más prestigio e influencia que un conocido del interior. En cuarto, Como asesor no tiene ningún interés invertido en la organización, puede ser más objetivo que un elemento interno y encontrar menos problemas para ganarse la confianza de los empleados.

Clima Laboral ¡¡¡ … !!!

Los tres Enfoques para el Cambio:

ENFOQUE  PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas internos, por ejemplo, las líneas de comunicación, el flujo de trabajo o la jerarquía administrativa.

Diseño Organizacional

Se basa en definir, con gran detalle, las responsabilidades de los puestos, así como crear las divisiones del trabajo y las líneas de desempeño adecuadas. Se ha insistido que una de las tendencias más importantes en cuanto a la estructura es la que conduce a una organización delgada y plana, en la que se eliminan los niveles medios de la admón, a efecto de acelerar la interacción de los mandos superiores con los empleados no gerenciales, mismos que obtienen más responsabilidad.

Descentralización. Una forma de  descentralización entraña crear unidades más pequeñas, autocontenidas, en la organización, con el propósito de aumentar la motivación de los miembros de la unidad y mejorar sus resultados, así como concentrar su atención en actividades prioritarias. Asimismo, la descentralización propicia que cada unidad adapte su estructura y tecnología a sus tareas concretas y su ambiente.

Modificación del Flujo de trabajo.

La modificación del flujo del trabajo y la agrupación atenta de las especialidades también pueden propiciar que se mejoren la productividad y la moral en el trabajo. Una manifestación de esta tendencia se encuentra en la cantidad de dinero que se pueden gastar los empleados, sin requerir autorización.

Ton Peters, escribe, que los gerentes aceleran el desarrollo de productos “cuando reúnen a personas de funciones diferentes en la misma habitación, espacio para trabajar o cubículo…”

Enfoque para cambiar la tecnología

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de producción.

La tecnología de producción, con frecuencia tiene enormes repercusiones en la estructura de la organización. Por tanto, los enfoques tecnoestructurales o socio técnicos pretenden mejorar los resultados cambiando, al mismo tiempo, algunos aspectos de la estructura de la organización y de su tecnología. El enriquecimiento de los trabajos y la ampliación de los trabajos son ejemplos del enfoque tecnoestructural para cambiar.

Enfoque para cambiar a las personas

Tanto en enfoque técnico, como el estructural buscan mejorar el desempeño organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoques que se dirigen a las personas, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrándose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas. Se repasará una extensión de este enfoque ante el cambio, al hablar del desarrollo organizacional.

Instrumentos para el DO ——  FODA

DESARROLLO  ORGANIZACIONAL

Muchos de los enfoques para el cambio planeado son ideales para resolver problemas inmediatos y específicos. Por otra parte, el desarrollo organizacional (DO) representa un enfoque ante el cambio, más costoso, más complejo, más amplio y a mayor plazo, que pretende trasladar a la organización entera a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que mejora notablemente la actuación y satisfacción de sus miembros, Aunque el DO, con frecuencia, incluye cambios estructurales y tecnológicos, su intención primordial es cambiar a las personas, así como la esencia y la calidad de sus relaciones laborales.

DO son actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más eficaces y colaborativos –haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal- con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigación-acción.

En resumen, DO es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos, para aumentar los procesos de renovación y solución de problemas de organización por medio de la debida administración de la cultura organizacional.

Esta definición incluye una serie de conceptos importantes. El proceso para resolver problemas se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar las amenazas y las oportunidades de su ambiente, mientras que en el proceso de renovación se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas.  Uno de los propósitos del DO consiste en mejorar el proceso de autorrenovación de la organización, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo a los nuevos problemas y oportunidades.

Otro propósito del DO consiste en compartir las facultades administrativas con los empleados, meta que se explica con la frase administración colaborativa.

La Administración Colaborativa significa que los gerentes hacen a un lado la estructura de autoridad jerárquica y permiten que los empleados desempeñen un papel más importante en la toma de decisiones. Para realizar este cambio, los gerentes tienen que cambiar, concientemente, la cultura de la organización, es decir las actitudes, creencias y actividades que comparten sus miembros.

Investigación – Acción

Se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO para averiguar qué aspectos de la organización se deben mejorar y cómo se pueden ayudar a la organización para lograr estas mejoras. En pocas palabras, la Investigación – Acción implica 1) un diagnóstico preliminar del problema, por parte de los agentes de cambio del DO, 2) la reunión de datos que sustenten (o refuten) el diagnóstico. 3) la retroinformación de los datos a los miembros de la organización 4) el estudio de los datos por parte de los miembros de la organización, 5) los planes para las medidas adecuadas y 6) la aplicación de las medidas pertinentes.

Tipos de Actividades del  DO

- Investigación – Acción: método mediante el cual los agentes de cambio para el desarrollo de las       organizaciones averiguan que mejoras se necesitan y como se puede ayudar mejor a la     organización para que logre dichas mejoras.

- Entrenamiento de la Sensibilidad: El DO para la persona. Una de las primeras técnicas para el crecimiento personal, que estuviera bastante extendida en las actividades para el desarrollo de la organización, que refuerza una mayor sensibilidad en las relaciones interpersonales. Para 10 o más personas dirigidos por un lider.

-  Análisis Transaccional: El DO para dos o tres personas. Se concentra en el estilo y el contenido de la comunicación (transacciones o mensajes) o mensaje entre las personas.      Enfoque para mejorar loas relaciones interpersonales, en ocasiones usado en las actividades del desarrollo organizacional, que se concentra en los estilos y el   contenido de la comunicación.

- Consultoría de Procesos: El DO para equipos o grupos. Técnica mediante la cual los asesores ayudan a los miembros de la organización a entender la forma en que trabajan juntos y a cambiarla.

- Formación de Equipos: parecido al anterior, es un método para mejorar la efectividad organizacional, en el nivel de equipos, mediante el diagnóstico de los obstáculos que entorpecen la actuación del equipo y mejorando las relaciones entre equipos y la ejecución de tareas.

El Desarrollo Organizacional para las Relaciones Intergrupales

Para que los gerentes de la org, puedan evaluar la salud de la organización, así como establecer planes de acción para mejorarla, se puede usar una Junta de Confrontación. Se trata de una reunión con duración de un día, de todos los gerentes o miembros de la org., en la cual se discuten problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para remediar la situación. La junta de Confrontación se suele usar después de un cambio importante en la organización, por ejemplo una fusión o la introducción de nueva tegnología.

El Desarrollo Organizacional para toda la Organización

La técnica de retroinformación sobre encuestas se puede usar para mejorar las operaciones de la organización entera. Implica realizar encuestas sobre actitudes y de otro tipo, y entregar los resultados de manera sistemática a los miembros de la organización. A continuación los miembros deciden que medidas se deben tomar para resolver los problemas y explotar las oportunidades que han descubierto las encuestas.

Actividades para Formar Grupos:

Cómo Administrar la Creatividad y las Innovaciones

En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador. Eso significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo nuevas de contemplar el mundo.

Muchos definen la Creatividad como generar ideas y la Innovación como traducir una idea nueva en una empresa nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo o métodos de producción nuevos.

Consideran (Joseph Schumpeter, historiador de la economía) que las innovaciones eran la fuente del éxito en la economía de mercados, enfoque que encuentra sustento en el ambiente cambiante y competitivo del presente. La organización que no sea creativa e innovadora quizá no sobreviva. Por tanto, los gerentes de más y más organizaciones están buscando la forma de propiciar y fomentar la creatividad y las innovaciones, tanto por parte de las personas como de las organizaciones.

Creatividad e Innovación en la Organización

Así como las personas tienen diferente capacidad para traducir sus talentos creativos en resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos y servicios nuevos. Los administradores, para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad, tienen que estar concientes del proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos: la Generación de ideas, la Solución de problemas o el desarrollo de ideas y la Implantación. Además, un proceso muy importante consiste en establecer un clima en la organización que fomente la creatividad y las innovaciones.

Desarrollo Organizacional

Diseño de una Organización – Empresa

1. Diseñar en función de los objetivos la estrategia

- Justificar el objetivo principal de la Organización
- Justificar la alternativa con objetivos específicos
- Determinar el tipo de organización, las metas y la estrategia que persiguen al operar
- Utilizar criterio costo / beneficio
- Diseñar aplicando el Principio de la Evolución, ajustando el desarrollo de la organización a sus necesidades temporales y evolutivas

2. Diseñar el Organigrama tomando en cuenta

-  División de funciones y actividades básicas
- Niveles Jerárquicos
- Líneas de  autoridad
- Canales formales de comunicación

3. Realizar presupuesto de Ingresos /  Egresos

- Contemplar la alternativa
- Hacer planilla en base a escala de factores realizando la ponderación.

4. En base a lo que realizo, desarrolle el concepto administrativo

Planear / Organizar / Dirigir / Controlar / Evaluar

Elaborado por:  Lic. Marvyn Antonio Rodríguez Molina
Director – Docente del  CIC

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Ante todo si desea iniciar su propio negocio como consejo sería importante comenzar por reconocer los conocimientos, emociones y aptitudes que usted posee. A partir de allí, bríndese a si mismo(a) la confianza para enfrentar retos y creer en sus propias ideas, resistiendo las presiones negativas de aquellos que pueden considerar su proyecto como difícil de llevarse acabo.

Es importante tener presente que posiblemente si escucha a los pesimistas, nunca empezará y si ya empezó y abandona su idea cuando se vuelva difícil el proceso nunca tendrá éxito.

Recuerde, para lograr su idea, necesita concentrarse y cumplir las tareas requeridas que le acercan cada vez más a la realización de su proyecto.

Todo emprendimiento implica sacrificio, por eso es bueno organizarse y aprender a hacer más en menos tiempo.

Lidere su propia idea, busque consejos de otras personas que hayan triunfado en su pequeño o gran emprendimiento y acérquese a instituciones que apoyan la incubación empresarial para que le brinden el debido acompañamiento.

Es bueno ser planificado(a), para alcanzar lo que se propone con éxito, pero si no sabe cómo, existen capacitaciones técnicas que le pueden ayudar a asumir el riesgo, apóyese en su propia experiencia pero no olvide aprender de los profesionales en las áreas que sienta desconocimiento.

Un espíritu competitivo es sinónimo de un espíritu empresarial, por ello requiere un esfuerzo extra de su parte, hacer lo que se requiera de la mejor manera para obtener lo que tanto atesora, por eso no pierda de vista aquello que puede agregar a su idea haciéndola más diferente. La clave de la creación de una innovadora empresa parte de la diferencia comparativa con respecto a las demás, en cuanto a la forma en que se pueden hacer las cosas, ejemplo: la manera de producir, de empacar o de dar un servicio, por mencionar algunos ejemplos.

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando contará con las herramientas para administrar un proyecto correctamente.

1. Ideas claves de la administración de proyectos

¿Qué es un Proyecto?

Es una organización temporal que tiene un comienzo y un fin bien definidos. El objetivo de todo proyecto es entregar un resultado al cliente que lo satisfaga.

¿Cómo diferenciarlo de una tarea cotidiana?

La duración de un proyecto es generalmente mayor a 2 días. Consta de un conjunto de tareas o actividades, en las cuales se pueden identificar tareas realizadas cotidianamente. Por lo mencionado anteriormente, un proyecto no es la elaboración de memorándum o circulares, por lo cual debemos unificar el criterio para la concepción de proyecto internamente.

¿Qué es la Administración de Proyectos?

Es una operativa llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados con anticipación. Reúne y aprovecha al máximo los recursos necesarios para completarlo con éxito. Estos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y equipos; información, sistemas, técnicas y dinero. Se encuentra sobre un proyecto que tiene un período de duración limitada y la utilización de los recursos es de manera parcial. ¿Cuáles son los parámetros de un proyecto? Se debe concentrar en tres parámetros básicos:

1. Calidad
2. Costo
3. Tiempo

Un proyecto bien manejado es aquel que se termina con el nivel de calidad especificado, en o antes el plazo fijado y dentro del presupuesto asignado.

2. Ciclo de vida de un proyecto

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lícito pensar que un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepción, formación, operación y terminación.

• CONCEPCION: Durante la fase de concepción se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma la decisión de “realizarlo” o “no realizarlo”.
  En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duración del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
• FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organización y se asigna al administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de recursos y presupuestos.
  La planeación del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado.
• OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.
  Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quizá, la tarea más desafiante de todas.
• TERMINACION: En la fase de terminación ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los éxitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

3. Metodología para definir actividades de diferente nivel

Una vez definido el objetivo como el producto esperado, se continúa con la generación de actividades y subactividades. Para esto se propone la siguiente metodología que de manera fácil y sencilla muestra los pasos para generar las actividades necesarias para realizar el proyecto. Se deben mencionar las actividades de primer nivel necesarias para el logro del objetivo planteado. Las actividades deben examinarse bajo los siguientes criterios:

1. ¿Existe alguna actividad contenida en otra?
2. ¿Son actividades del mismo nivel jerárquico?
3. ¿Es cada actividad necesaria para el logro del objetivo?
4. ¿El conjunto de actividades son suficientes para el logro del objetivo?

Es importante que el grupo de actividades definan el “cómo” del objetivo del proyecto. Las actividades de primer nivel pueden estar formadas por actividades de segundo nivel y estas por un tercer nivel, hasta donde sea necesario. Lo importante es mantener una estructura lógica del pensamiento al definir nuestras actividades a realizar. La programación de las actividades el proyecto puede realizarse mediante el Diagrama de Gantt, que es un conjunto de barras horizontales que muestra la relación del tiempo y las actividades, mostrando el flujo de las mismas y su avance respecto al tiempo. Otra herramienta importante en la Administración de proyectos es el Diagrama Pert (program Evaluation and Review Technique) dicho diagrama muestra la ruta crítica del proyecto, que es el camino más largo del proyecto, el cual se debe dar seguimiento en cuanto a su realización, es decir, no se debe descuidar la realización de esta ruta. Por último, la planeación del costo tiene como finalidad adaptarse a un presupuesto determinado, supervisando los gastos de un proyecto mientras encuentra el progreso y evitar gastos excesivos.

Los principales componentes del costo son:

• LABOR: Salarios pagados al personal trabajando directamente en el proyecto.
• GASTOS GLOBALES: Costo de los impuestos sobre las nóminas y beneficios suplementarios para todos lo que trabajan directamente en el proyecto por el tiempo invertido.
• MATERIALES: Costo de los renglones comprados para un proyecto.
• ALQUILER DE EQUIPOS: Costo de alquiler de equipos usados en el proyecto.
• GASTOS ADMINISTRATIVOS Y GENERALES: Costo de la administración y equipo de respaldo.
• GANANCIA: Son las recompensas para la organización al haber entregado un proyecto con éxito.

4. Estructura desagregada del trabajo

Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aíslan en componentes cada vez más pequeños.

Una EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de proyecto. Dado el alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del proyecto. Así mismo, es difícil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad, pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es peor, puede ocurrir una distorsión en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede fijarse mal la fecha de terminación del proyecto.

Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la planeación y administración de las actividades que deban ejecutarse. Aquí sólo se analizará como ejemplo equivocado de desglose del proyecto.

Como se indicó antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se desarrollan para determinado nivel de administración, no necesariamente para el proyecto completo. Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinación y la integración. Así cada nivel de administración que obtenga éxito tendrá EDT y redes integradas con aquellos que estén por encima o por debajo en la jerarquía administrativa.

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Internet imprime su lógica en todas las actividades, y ésta no ha sido la excepción. Tal es así que se podría decir que el comercio electrónico es 1% comercio y 99% electrónico. ¿Qué significa esto? Que el comercio electrónico le debe más a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación que al comercio tradicional, en lo que respecta a formas de promoción, métodos de pago, atención al cliente y, en suma, a todas las áreas que integran la actividad.

En esta oportunidad realizaremos un recorrido por las dos formas más comunes del comercio electrónico: el recurso a los sitios de subastas (a la manera de las internacionalmente conocidas Ebay.com y Amazon.com), y la posibilidad de tener una tienda online propia, analizando ventajas y desventajas.

Sitios de subastas

Los sitios de subastas online (que no son otra cosa que grandes y masivas tiendas online, en las que coexisten tanto subastas como ventas a precio fijo) son frecuentemente la primera toma de contacto del emprendedor con el comercio electrónico, debido a la facilidad de acceso que suponen. Basta con crear una cuenta para poder empezar a vender. Esta facilidad, por supuesto, tiene como contracara algunas desventajas a tener en cuenta: es muy probable que nuestra competencia esté también ofreciendo sus productos o servicios en el mismo sitio, el hecho de que nuestra venta siempre dependerá y estará condicionada por las políticas del sitio web del que nos servimos (un súbito aumento de la comisión por venta incidirá en nuestro precio final), y la dificultad que supone hacer conocer nuestra marca (será siempre más recordada la marca del sitio web que nos sirve de plataforma).

La razón por la que los sitios de subastas adquirieron masividad en poco tiempo es el hecho de que le permiten a cualquier individuo tener acceso a consultar u ofrecer productos de forma rápida y sencilla. Para el comerciante o el emprendedor resultan una herramienta inigualable, ya que no es necesario contar con una tienda comercial real, y puede realizarse la venta desde el propio hogar, difundiendo productos no sólo a nivel nacional, sino también internacional. Actualmente, también se ofrece la posibilidad de promocionar no sólo productos sino también servicios.

La propia tienda online

La otra posibilidad, mucho más recomendable pero que requiere un grado de involucramiento mayor, es crear una tienda online propia. Afortundamente esto puede lograrse sin necesidad de altos costos de programación y diseño, debido a que existen herramientas gratuitas y de uso libre como la tienda online OsCommerce. A la vez, las tiendas online pueden ser complementadas con servicios de pago electrónico como Paypal, Dineromail y Xoom, que les permitirán a nuestros clientes abonar desde cualquier parte del mundo, con tarjetas de crédito, depósitos y transferencias bancarias, así como muchas otras opciones.

La experiencia es el mejor ejemplo, y para ello comento mi caso particular: mi tienda online dedicada a los juguetes retro fue desarrollada íntegramente con la plataforma OsCommerce, a la que personalicé a la medida de mis necesidades. Luego le adicioné un blog basado en WordPress, vinculado a través de una fuente RSS a la fan page de Facebook, que actualmente cuenta con más de diez mil fans. Como se puede ver, todas son herramientas gratuitas. Además, la tienda online incorpora como sistema de pago Dineromail.

Si bien una tienda online propia requiere un nivel de compromiso y dedicación mucho mayor, es el camino más recomendable para el emprendedor, ya que le permite contar continuamente con un canal de ventas propio y auto administrable. Aún así, la presencia en sitios de subastas puede seguir siendo un método de promoción paralelo, y una excelente forma de atraer nuevos clientes.

El comercio electrónico sin duda ha renovado la forma de comprar y vender. Teniendo una tarjeta de crédito internacional, es posible comprar un producto a China y tenerlo en la puerta de nuestro hogar a los quince días de efectuada la compra, algo completamente inimaginable un tiempo atrás. Muchas tiendas virtualizan todo el proceso de comercio, de forma tal que los emprendedores que están detrás de ellas realizan tanto la compra como la venta a través de Internet. Incluso, una de las más recientes formas de comercio electrónico involucra la venta de bienes virtuales, como es el caso de los videojuegos en red, en los cuales es posible pagar por ítems o funciones adicionales que le dan mayor atractivo a la jugabilidad.

En todos los casos, es evidente que el emprendedurismo encuentra una gran ventaja gracias a Internet, y el comercio electrónico es una de varias de las excelentes oportunidades que ofrece.

Estos trámites hacen referencia al cumplimiento de las obligaciones fiscales que corresponde realizar en el ejercicio de la actividad.

Declaración Censal (IVA)

La declaración censal es la declaración de comienzo, modificación o cese de actividad. Están obligados a presentarla todas las personas físicas y jurídicas que vayan a iniciar una actividad empresarial o profesional en el territorio español.

Documentos necesarios: modelo oficial 036, DNI o CIF (para sociedades) y alta en el IAE.

Plazo de presentación: antes del inicio de la actividad.

Lugar de presentación: Administración o Delegación de la Agencia Estatal de la Administración Tributaria  (AEAT) correspondiente al domicilio fiscal de la empresa.

Impuesto de Actividades Económicas (IAE)

El IAE es un tributo de carácter local, que grava el ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas, se ejerzan o no en local. Es obligatorio para toda sociedad, empresario o profesional.

Se presentarán tantas altas como actividades se vayan a ejercer.

A partir del 1 de enero de 2003 están exentos del pago de este impuesto, las personas físicas y las sociedades mercantiles, que tengan un importe neto de la cifra de negocios inferior a 1.000.000 de euros. No obstante, sigue siendo obligatorio el alta en el impuesto.

Documentos a presentar: modelo 845 (para actividades sujetas a cuota municipal) o modelo 846 (para las sujetas a cuota provincial) y DNI.

Plazo de presentación: 10 días hábiles previos al inicio de la actividad, formulando declaración por separado para cada una de las actividades que vayan a ejercerse.

Lugar de presentación: Administración o Delegación de AEAT correspondiente al lugar en que se ejerza la actividad.

2.1 TRÁMITES ANTE LA TESORERÍA GENERAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL

Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA)

Toda persona física que preste de forma habitual, personal y directa una actividad económica a título lucrativo sin sujeción a contrato de trabajo debe inscribirse en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos.

El alta será única aunque el trabajador desarrolle varias actividades como autónomo

Documentación necesaria: modelo TA , original y copia del alta en el IAE, fotocopia del documento de afiliación a la Seguridad Social del trabajador, fotocopia del DNI del solicitante, certificado del colegio correspondiente, para las actividades de Colegios Profesionales.

Plazo de presentación: dentro de los 30 días naturales siguientes al inicio de la actividad.

Lugar de presentación: Administración de la Tesorería General de la Seguridad Social correspondiente al domicilio.

Inscripción de la empresa en la Seguridad Social

La inscripción de la empresa en la Seguridad Social es un requisito previo para todo empresario, persona física o jurídica, que vaya a contratar personas incluidas en el Régimen General de la Seguridad Social.

La Seguridad Social asigna al empresario un código de cuenta de cotización (número patronal) que será válido para todo el territorio español

Documentación necesaria: modelo oficial de solicitud, original y copia del alta en el IAE, fotocopia de alta en el RETA, fotocopia del DNI del empresario individual, opción de cobertura accidente de trabajo y enfermedad profesional por INSS o Mutua.

Plazo de presentación: antes de que el trabajador comience su actividad.

Lugar de presentación: Administración de la Tesorería General de la Seguridad Social correspondiente al domicilio.

Afiliación y Alta de los Trabajadores Contratados

La afiliación es el acto por el cual se integra en el campo de aplicación del Sistema de la Seguridad Social a cualquier trabajador, siendo obligación del empresario. Con la afiliación se le asigna un número identificativo permanente, válido para toda la vida laboral del trabajador.

La afiliación se presentará en el modelo oficial TA-1, a nombre de cada trabajador junto con una fotocopia de su DNI, en la Administración de la Tesorería General de la Seguridad Social correspondiente al domicilio de la empresa.

El empresario también debe comunicar las altas de los trabajadores que ingresan a su servicio. Se debe comunicar el alta de nuevos trabajadores mediante el documento TA-2 firmado por el empresario acompañado de la fotocopia del documento de afiliación del trabajador.

2.2 TRÁMITES EN LA INSPECCIÓN DE TRABAJO

Diligencia del Libro de Visitas

Es obligatorio para cualquier persona que trabaje por cuenta propia, debiendo existir uno por cada centro de trabajo.

En el Libro de Visitas los Inspectores de Trabajo anotarán las diligencias que practiquen derivadas del resultado de sus visitas, tengan o no trabajadores por cuenta ajena. Es obligatorio conservar el libro a lo largo de cinco años.

El Libro de Visitas se comprará en imprentas especializadas y se llevará a la Inspección de Trabajo para ser diligenciado antes del inicio de la actividad.

Diligencia del Libro de Matrícula para Trabajadores Contratados

El Libro de Matricula era obligatorio para los empresarios con trabajadores contratados en el Régimen General de la Seguridad Social para que los trabajadores se inscriban en él cuando comenzaban su actividad, desde el 1 de enero de 2002 ya no es obligatorio.

2.3 TRÁMITES EN LA DELEGACIÓN PROVINCIAL DE TRABAJO

Comunicación de Apertura de Centro de Trabajo

Deberán realizarla aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo o reanuden la actividad después de efectuar alteraciones, ampliaciones o transformaciones de importancia.

Documentación necesaria: modelo oficial donde figuran datos de la denominación y ubicación de la empresa, número y características del personal, así como otras circunstancias relativas a la normativa sobre Seguridad e Higiene.

Plazo de presentación: dentro de los 30 días siguientes a la apertura del centro de trabajo o reanudación de la actividad.

Estos trámites se realizan ante el departamento de Urbanismo del Ayuntamiento correspondiente.

Licencia de Apertura del centro de trabajo

Deben realizarla aquellas empresas que procedan a la apertura de un nuevo centro de trabajo o reanuden la actividad después de efectuar alteraciones, ampliaciones o transformaciones importantes.

Existen dos tipos de licencias:

1. Licencia de apertura para actividades inocuas: para aquellas actividades que no sean susceptibles de ocasionar molestias, que no impliquen impacto ambiental en su entorno ni entrañen riesgo para los bienes o las personas
2. Licencia de apertura para actividades calificadas: las incluidas en el Reglamento de actividades molestas, insalubres, nocivas y peligrosas

Documentos a presentar: modelo normalizado, recibo del ingreso, alta en el IAE, fotocopia del DNI y del NIF y planos del local.

Plazo de presentación: antes del inicio de la actividad. Una vez concedida la licencia la actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes.

Licencia de Obras

Sólo es necesario si se van a realizar obras en un local, nave o establecimiento.

Puede ser de dos tipos:

1. Licencia de obras menores
2. Licencia de obras mayores

En algunos municipios, como es el caso de Madrid capital, la realización de obras de acondicionamiento menor de locales, que no afecten a la estructura, distribución ni aspecto exterior de los mismos, no están sujetas a la obtención de Licencia de Obras. En este caso, bastaría un comunicación previa, junto con la presentación de los planos de situación, descripción de las obras y valoración de las mismas.

Documentos a presentar: Para licencia de obras menores: modelo normalizado, presupuesto firmado por el ejecutor material de la obra, o memoria explicativa, valorada y detallada suscrita por el solicitante y recibo del ingreso previo del pago de la tasa en la Tesorería Municipal

Para licencia de obras mayores: modelo normalizado, copia del recibo de ingreso del pago de la tasa en le Tesorería Municipal, memoria explicativa, proyecto técnico firmado y visado por facultativo autorizado

Plazo de presentación: con anterioridad a la licencia de apertura o bien simultáneamente.

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MAG. Percy Guija Espinoza [i]

Profesor:
Curso Rendimiento y
Productividad

La medida del “valor” de una empresa en términos de competitividad surge como resultado de la mezcla de capacidades, atributos y/ó fortalezas que las empresas deben poseer y desarrollar continuamente.

Dicho Valor puede ser expresado de la siguiente forma:

A la vez que mantienen altos niveles de excelencia en calidad de producto, las empresas deben concentrarse como nunca en satisfacer y superar las expectativas de los Clientes; vender paquetes de soluciones en lugar de productos terminados solamente, optimizar sus procesos a fin de mejorar los tiempos de entrega e instalación, y ofrecer asesoramiento sobre aplicaciones sin costo adicional para el Cliente.

Estos son actualmente los factores clave para el éxito en los mercados.

I) CALIDAD TOTAL en PROCESOS & PRODUCTOS

El Concepto de Calidad que debe prevalecer hoy en las empresas es el de Calidad Total para todos los Procesos ( productivos y no productivos) y sus Productos y/o Servicios; estos últimos respondiendo además a exigencias de seguridad cada vez más severas. El concepto de Calidad Total implica una ineludible responsabilidad de la alta dirección de la empresa, porque sin el compromiso y apoyo explicito de la alta dirección no se logrará llegar a niveles competitivos de Calidad Total a nivel regional y/o mundial.

CALIDAD TOTAL en PROCESOS

Las organizaciones que son líderes en competitividad ya no ven a los procesos de producción como los únicos procesos a ser optimizados. Estas empresas saben que existen muchos otros procesos (un proceso es un conjunto de actividades que en su total producen resultados de valor para el Cliente) que emplean materiales, sistemas, equipos y personas; para ofrecer distintos tipos de out – put y servicios.

Estos procesos se denominan “procesos de la empresa” y deben poseer y/o respetar los siguientes conceptos:

• Integridad: La manufactura tiene que estar enfocada a salir rápidamente al Cliente con un proceso sano, efectivo (eficaz y eficiente), muy imaginativo y de gran innovación, que soporte los cambios del ambiente y/o contexto.

• Filosofía de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos: “KAIZEN” significa mejoramiento continuo y total, e involucra a todos los integrantes: los altos directivos, la gerencia y los trabajadores.

Es una filosofía de trabajo en equipo y de ayudar a la gente a desarrollar sus propias ideas, creatividad, imaginación, e implementar los procesos. Una mejora lograda en la Calidad de los Procesos permite una mejor Calidad de Producto, incrementa la productividad y por ende la competitividad.

El proceso de mejora continua (KAIZEN), implica también que cuando llegamos a la etapa donde hay que hacer gran cantidad de esfuerzo para conseguir un 1% a 2 %, es entonces cuando se debe reinventar el proceso realizando el salto cuántico.

• Eliminación de desperdicios: La Calidad Total (T.Q.) es una estrategia de eliminación sistemática del derroche, para un uso cada vez más juicioso y más eficaz de todos los recursos de la empresa, a fin de garantizar su competitividad. Hay que identificar y eliminar todo lo que es valor No-Agregado, ó sea que todos los recursos que usamos en exceso (derroche con respecto al “MEJOR” (nacional, regional ó internacional) de la industria en que actúa, y en cada uno de los procesos) deben ser eliminados, puesto que el Cliente no los paga. Para lograr lo anterior se utiliza la herramienta llamada reingeniería de procesos  o RP

La RP. Adopta una perspectiva de procesos y de capacidades.

La perspectiva de procesos es la forma en que el personal de la empresa se relaciona para producir lo que desean los Clientes, ó como van a servir los pedidos de los Clientes, ó como se va a hacer un producto en la fábrica mediante una sucesión de etapas de un proceso.

La perspectiva de capacidades se fija en la eficacia del personal a la hora de hacer lo que necesitan los Clientes ó bien a la hora de encontrar Clientes nuevos: hasta qué punto los Clientes están satisfechos con la forma en que se los trata, ó con los productos y/ó servicios que reciben, con que rapidez y eficiencia se hacen y entregan los productos, que calidad consigue la empresa cuando desarrolla un producto nuevo, etc.

“… Más importante que la Calidad de las cosas que hace la gente,

Es la calidad de la gente que hace las cosas…”.

Muchas empresas cometen el error de centrar su reingeniería sólo en los procesos de producción, cuando en realidad el costo del proceso de producción, en el caso de un producto promedio, alcanza tan sólo al 10 % de su valor; el resto de los costos (el 90 % ! ) está en los otros procesos de la empresa.

Monitorear para optimizar los costos de toda la empresa, debe ser un continuo proceso en una campaña exitosa.

Es por lo tanto imprescindible aplicar reingeniería de procesos a todos los procesos de la compañía y no tan sólo a los de producción.

Existen dos objetivos básicos para la RP:

1) Objetivo:  Optimización de los Costos en puntos clave como:

.a) Diseño e Ingeniería.

.b) Administración.

.c) Insumos.

.d) Distribución y logística.

.e) Inventarios.

Abastecimientos: Una fortaleza estratégica

Los puntos c), d), y e) son responsabilidad de los Abastecimientos de la empresa. Ser un buen comprador se ha convertido en una fortaleza estratégica para obtener ventajas competitivas. La calidad de la compra es decisiva para la competitividad de la venta…  Para vender bien es imprescindible comprar bien…

Eso significa saber (Know-how) cuando conviene tener proveedores al alcance de la mano – para poder comprar a cualquiera (know-who) entre varios buenos proveedores- y cuándo es mejor forjar una relación estrecha y estratégica con alguno de ellos para poder innovar juntos.

2) Objetivo: Aseguramiento de la Calidad de “los procesos”

Los Clientes y accionistas de las empresas no buscan sólo buena calidad, sino que desean la perfección.

• Prevenir no es evitar que en el futuro se repitan los problemas, sino que es evitar que lleguen a ocurrir alguna vez.
• Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces.
• Perfección es hacer bien el trabajo apropiado, … todas las veces.

“… Pocas veces bajando los costos se mejora la Calidad,

pero sí todas las veces mejorando la Calidad

se bajan los costos…”

CALIDAD TOTAL en PRODUCTOS

• Cumplir en los productos con los requerimientos del Cliente. Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e incluso superar las expectativas de los mismos.

• El producto debe ser adecuado a su finalidad (pensado y creado para satisfacer esa necesidad) .

Nota: Los puntos anteriores significan proveer a los Clientes con productos innovadores que satisfagan plenamente sus expectativas y necesidades, y muy en especial dentro de plazos y modalidades de entrega adecuados para el Cliente.

La Calidad Total en Procesos y Productos

Antes decíamos que la idea de Calidad Total era reducir la cantidad de problemas con el Cliente, y hoy decimos que Calidad Total significa crear un real “Valor”, y de significación para el Cliente.

Los Clientes no buscan buena calidad, sino que desean la perfección,

y perfección es hacer bien el trabajo apropiado, … todas las veces.

“…Calidad es lo que el Cliente dice que es…”…. El Cliente es el Juez.

II) CALIDAD TOTAL en SERVICIOS

Estamos frente a una nueva raza de Clientes, que evalúa su contacto total con la organización (en cada uno de los llamados “momentos de la verdad”) y no solamente el producto que recibe de la misma.

Estos Clientes se preocupan por la manera que reaccionan los vendedores, la forma en que se empacan y le entregan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta ante las quejas, los artículos periodísticos que se publican en relación a  las empresas de las cuales ellos son Clientes, las facturas que se les presenta, el trato y respuesta (actitud) de los técnicos encargados de recepcionar las quejas.

También se fijan hasta como se viste el personal de despachos y/ó entregas, la reacción pública de la empresa ante situaciones sociales y políticas, etc., etc.

Dado que en relación con la calidad de producto, ya se da por sentado hoy en día que el mismo será adecuado a su finalidad y cumplirá con los requerimientos del Cliente,… ¡ el vector diferenciador es la excelencia en el servicio !

El éxito en los negocios depende cada vez más de la Calidad del Servicio.

Este éxito se fundamenta en dos principios de comprensión que el Cliente pretende:

1) Buena reputación del Servicio,

2) Consistente entrega de Valores detrás de la marca.

Los Clientes son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor debido al servicio mediocre recibido, que por la mala calidad del producto ó aspectos variables de precios.

Los Clientes pagarían hasta un 30 % más en precio por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la empresa.

(Fuente: Forum Corporation. U.S.A.).

Un 69 % de los Clientes se pierden por baja calidad de servicio, un 13 % por problemas de producto y tan sólo un 9% por precio. (Michaelson y Associates)

Los procesos de Servicios de las empresas comprenden lo siguiente:

a) Soporte al Cliente externo y al Interno.

b) Atención y dedicación a las quejas del Cliente.

c) Estructura de soporte adecuada de Productos y Servicios.

d) Flexibilidad para cumplir demandas del Cliente.

Las estrategias de Servicio al Cliente abarcan todos los aspectos de su bienestar. En pocas palabras, mejorar el servicio al Cliente debe convertirse en una forma de vida, pero eso no significa responder indiscriminada y ciegamente a todos los requerimientos de los Clientes.

En función de lo anterior las empresas deben tener mucho cuidado cuando aumentan los servicios y mejoran la calidad, ya sea para diferenciarse y/ó sobresalir ante un grupo específico de Clientes (focalización).

Las empresas no tienen que ser mejores en todo y para todos.  La medalla de “la maratón competitiva” no servirá de nada si la empresa pierde rentabilidad.

Se debe utilizar entonces el concepto de Cultura de Servicio Estratégico, que es muy diferente al concepto de Cultura de Servicio Total, la cual se explica como la ambición ciega de satisfacer al Cliente, independientemente de sus costos.

Por el contrario, una cultura de servicio estratégico es sensible a los requerimientos de los Clientes, y se esfuerza por satisfacer los requerimientos de servicio de aquellos; pero también reconoce la necesidad de rentabilidad de la empresa, por lo que parte de un concepto muy claro de focalización hacia aquellos clientes(target) que realmente sí le interesan a la empresa, y que sí son los clientes sobre los que conviene volcar todos los esfuerzos en lograr su lealtad.

Dicho en forma áspera: … “El cliente siempre tiene razón…. siempre que pague”.

Las empresas de este tipo de cultura de servicio estratégico deben orientarse al diseño innovador y a la mejora de los métodos y procesos para resolver adecuadamente estos objetivos, a veces contradictorios.

La implantación de esta cultura de servicio estratégico puede implicar cambios significativos en la manera y/ó forma de conducción de una empresa. Por lo tanto, no pueden darse tales cambios en el comportamiento sin el compromiso asumido por todos los niveles directivos y/ó de conducción de la empresa.

Diseño de la estructura  y los procesos del “servicio al Cliente”

El diseño y la distribución son los pilares de base en la construcción del edificio del servicio al Cliente.

• El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el  servicio. Los aspectos ofrecidos por el servicio, la naturaleza y contexto de las condiciones donde se provee el servicio, y el proceso a través del cual es entregado ó distribuido;  son todas partes del mismo diseño.

• La calidad del diseño del servicio determina la habilidad del servicio para proveer en forma efectiva y eficiente el nivel de perfomance esperado por el Cliente.

• El diseño por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la perfomance del servicio.

La distribución del servicio es la manera en que el servicio es ofrecido al Cliente.

A diferencia del diseño, cuya calidad puede medirse mediante estándares ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende específicamente de la interacción entre el proveedor del servicio y el Cliente, los roles jugados por ambos, la experiencia previa del Cliente con el servicio, su humor y nivel de strees, entre otros factores intangibles.

La distribución, por lo tanto es un indicador de la individualidad y heterogeneidad del acto de servicio.

Una estrategia basada en el Servicio, que construye una relación a largo plazo con los Clientes, buscando su lealtad; brinda a la compañía una ventaja competitiva difícil de emular y/ó copiar. Lo que debemos darle entonces a los Clientes es “esa diferencia significativa” que nuestros competidores no pueden copiar fácilmente y que para esos Clientes resulte valorable e importante.

Para implementar una Calidad de Servicio Total, el Cliente debe ser involucrado en cada etapa del proceso de diseño, y las especificaciones del diseño deben basarse en los requerimientos y/o necesidades del Cliente.

[1] Cita propia del autor del artículo.

Consultor empresarial internacional en la especialidad de Excelencia Gerencial, Profesor en la cátedra de Organización Empresarial y Planeamiento Estratégico en la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos de la  Universidad   de San Martín de Porres, Universidad Ricardo Palma, Universidad Científica del Sur y Vicepresidente Grupo Andino para el   Desarrollo Empresarial del Perú.

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La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Permítanme transmitirles estos dos simples pasos para el Éxito:

El primer paso son las buenas ideas

Conviértase en un coleccionista de buenas ideas. Mi mentor me enseñó a llevar un diario cuando tenía veinticinco años y yo lo he seguido haciendo hasta ahora. Estas buenas ideas pasarán a mis hijos y a mi nietos. Si usted escucha una buena idea, capturela y anótela. No se confíe en su memoria. Luego, en una tarde fría y ventosa, relea su diario, las ideas que cambiaron su vida, las ideas que salvaron su matrimonio, las ideas que lo sacaron de la bancarrota, las ideas que lo ayudaron a ser exitoso, las ideas que lo hicieron millonario. Que buena revisión. Reparasar la colección de ideas que usted recogió durante años. Por eso, sea un coleccionista de buenas ideas para su negocio, para sus relaciones, para su futuro.

El segundo paso es tener buenos planes

Un buen plan para el día, un buen plan para el futuro, un buen plan de salud, un buen plan para casarse. Construir cualquier cosa es como construir una casa, usted necesita tener un plan. Aquí tenemos una buena pregunta sobre el manejo del tiempo: Cuando debería usted empezar el día? Respuesta: Tan pronto como lo haya acabado (se refiere al plan).

Construir una vida es como construir una casa. Que pasaría si usted se pone a colocar ladrillos y alguien le pregunta, “Que está usted construyendo?” y usted dice, “No tengo la menor idea” Verá que alguien viene y lo pondrá a usted fuera del asunto. Por lo tanto, no empiece la casa hasta que usted no la haya acabado.

Ahora, será posible acabar la casa antes de que usted la empiece? Si, suena raro pero es posible, pero sería tonto empezar antes de haberla acabado. No sería una mala idea para manejar el tiempo. No empiece el día hasta que esté muy bien definido – al menos el perfil del día. Deje algo de espacio para improvisar. Deje algo de espacio para otras estrategias, pero acábelo antes de empezarlo. (Jim Rohn hace un juego de palabras entre el plan y la acción misma, entre acabar la casa y el plan)

Aqui tiene la siguiente idea que es un poco mas desafiante no empiece la semana hasta que usted la haya terminado. Desarróyela, estructúrela, luego póngala a trabajar. Después tiene el siguiente reto un poco mas dificil; no empiece el mes hasta que no lo haya acabado.

Finalmente la mayor de todas, no empiece el año hasta que no lo haya terminado en papel. No es una mala idea, hacia el final del año, sentarse junto con su familia para estructurar los planes familiares, sentarse para planear sus negocios, sentarse con sus asesores financieros par ver sus inversiones y trazar un mapa de todo el año… las propiedades a comprar, las propiedades a vender, lo sitios a visitar con la familia, desarrolle su año.

Yo finalmente aprendí a hacerlo. También fue muy útil para mi familia enseñarles donde es que aparecían en mi calendario. Ustedes saben que yo acostumbro a planificar mis cosas de negocios y me acostumbré a planificar mis seminarios y conferencias en mi calendario, y adivinen que me decían mis hijos, “Donde es que estamos en el Plan de Juego, por favor muéstranos donde están nuestros nombres en el plan de juego”. De esta manera usted debería hacerlo para sus hijos, para su esposa, para sus amigos.

Autor Jim Rohn