El directivo financiero tiene dos grandes responsabilidades, que podemos reducir a dos simples preguntas: ¿qué inversiones debería llevar a cabo la empresa? ¿Cómo debería pagar o solventar esas inversiones? La primera pregunta implica gasto de dinero, la segunda supone obtenerlo.

Para llevar a cabo un negocio, las empresas necesitan una variedad casi interminable de activos reales (maquinarias, rodados, inmuebles, marcas, patentes) y por todos ellos hay que pagar. Para obtener el dinero necesario la empresa vende trozos de papel llamados activos financieros o títulos. Estos trozos de papel tienen valor para el que los compra porque incorporan derechos sobre los activos reales de la firma y el dinero metálico que producen. Por ejemplo, si la empresa pide un préstamo al banco, el banco tiene un activo financiero. Ese activo financiero le da al banco un derecho a reclamar una serie de pagos por intereses y la devolución del préstamo. Los activos reales de la empresa necesitan producir suficiente dinero para hacer frente a esos pagos. Los activos financieros incluyen no sólo los préstamos bancarios, sino también participaciones de capital, obligaciones y otros similares.

El directivo financiero debe actuar como un intermediario entre las operaciones de la empresa y los mercados de capitales, donde se negocian los títulos de la empresa. El papel del directivo financiero se muestra en la siguiente figura:

El flujo comienza cuando se emiten los títulos para obtener dinero (línea 1 en la figura). El dinero es utilizado para comprar activos reales empleados en las operaciones de la empresa (línea 2). Más tarde, si la empresa marcha bien, los activos reales generan flujos de tesorería superiores al reembolso de la inversión inicial (línea 3). Finalmente, el dinero es reinvertido (línea 4a) o devuelto a los inversores que adquirieron la emisión inicial de títulos (línea 4b). Por supuesto, la elección entre las líneas 4a y 4b no es completamente libre. Por ejemplo, si el banco le presta dinero a la empresa en la etapa 1, éste debe recobrar su dinero más los intereses en la etapa 4b.

Este diagrama nos lleva a dos preguntas básicas para el director financiero. Primera ¿en qué activos reales debe invertir la empresa? Segunda ¿cómo conseguir los fondos para estas inversiones? La respuesta a la primera pregunta es la decisión de inversión o de presupuesto de capital de la empresa. La respuesta a la segunda es la decisión de financiación.

Los directivos financieros responden en última instancia ante los accionistas, que son los propietarios de la empresa. Los accionistas se verán beneficiados por cualquier decisión que aumente el valor de su participación en la empresa. Así, usted podría decir que una buena decisión de inversión es la que tiene como resultado la compra de un activo real que valga más de lo que cuesta, un activo con una contribución neta al valor.

Las decisiones de financiación tampoco pueden separarse del mercado financiero. Por ejemplo, supongamos que una empresa elige financiar un gran programa de expansión mediante préstamos. El directivo financiero deberá haberse preguntado si el valor de la firma se incrementará más mediante la emisión de deuda o a través de una emisión de nuevas acciones. Además, el directivo financiero deberá haber considerado el tipo de interés del préstamo y haber llegado a la conclusión de que no era demasiado alto.

El directivo financiero no puede evitar hacer frente al tiempo y a la incertidumbre. Las empresas tienen a menudo la oportunidad de invertir en activos que no pueden recuperar a corto plazo y que exponen a la empresa y a los accionistas a un riesgo considerable. La inversión, si se emprende, puede que haya de financiarse mediante deuda que no podría reembolsarse totalmente hasta muchos años después. La empresa no puede desentenderse de tales elecciones, alguien tiene que decidir si la oportunidad tiene un valor superior a su coste y si se puede soportar sin peligro la carga de la deuda adicional.

Fuente: “Fundamentos de Financiación Empresarial” Brealey & Myer

Fuente: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com

Hace pocas semanas escribí un análisis (que por una u otra cosa nunca publiqué) de lo que era en ese entonces “el proyecto de ley” y de las consecuencias que traería para el país en caso de que finalmente se aprobara. Aquí se los dejo:

Proyecto de Ley: El Impuestazo tecnológico

Todos sabemos acerca de la polémica que se ha desatado en Argentina con respecto a la aprobación por parte de la Cámara de Diputados de un nuevo impuesto que gravará con un 26% más a los productos electrónicos (excluidos notebooks y netbooks) importados de otros países y los elaborados en cualquier zona del país que no sea Tierra del Fuego. Además también se rebajan los impuestos entre un 7% y 21% a los productos fabricados en Tierra del Fuego.

El propósito del siguiente texto es analizar este proyecto de ley, la justificación que dio el Poder Ejecutivo a esta iniciativa y las consecuencias que puede traer a nuestro país su aprobación definitiva.

Análisis de la situación

Para comenzar, y antes de sacar conclusiones sobre la conveniencia o no de la aprobación de este proyecto de ley, voy a analizar el propósito que el Poder Ejecutivo asigna a esta iniciativa.

A continuación se presentan dos extractos del proyecto de ley que la Presidencia envió al Congreso:

“…Por otra parte, importa incorporar al objeto del gravamen que nos ocupa, determinados productos suntuarios, de forma tal que quienes más poseen colaboren en mayor medida en la formación de las reservas necesarias para enfrentar con mejores medios la crisis financiera internacional y de aquellos bienes que demandan un alto consumo energético, de manera tal de incentivar el uso racional de la energía, en consonancia con las políticas vigentes a nivel nacional e internacional…”

“…En tal sentido, se recuerda que los impuestos internos son gravámenes selectivos al consumo, que alcanzan a determinadas transacciones de bienes y servicios, y que si bien no se descarta la importancia recaudatoria de este tipo de imposición, su implementación, muchas veces responde a finalidades extrafiscales, ya sea para atemperar la regresividad que caracteriza a los impuestos generales al consumo, al establecerse sobre determinados bienes que denoten una capacidad contributiva superior, corregir la elección y preferencia de los consumidores gravando determinados bienes, retraer la demanda ante la escasez de ciertos bienes o para disminuir la demanda de productos perjudiciales para la población…”

Cristina Fernández de Kirchner a su vez declaró que con estas medidas intenta desarrollar un polo industrial que permita atraer inversiones, desarrollar una industria nacional y lograr finalmente una sustitución de importaciones, tomando como ejemplo a Brasil y su polo tecnológico, Manaos.

A simple vista, todo parece cerrar perfectamente, no obstante hay ciertos errores en las presunciones subyacentes del modelo que plantea el gobierno:

• “…importa incorporar al objeto del gravamen que nos ocupa, determinados productos suntuarios…”: El gobierno considera que bienes como celulares y PCs son productos “suntuarios” o “de lujo”. Este es un error muy grave. Estos productos son herramientas de trabajo y comunicación para la gran mayoría de los argentinos y hacen al desarrollo económico, social y cultural del país.

• - “…, de forma tal que quienes más poseen colaboren en mayor medida en la formación de las reservas necesarias…”: La mayoría de los bienes que se pretende gravar son consumidos por todos los estratos sociales, no solo por los que más tienen. Por ejemplo, el celular en muchos casos es el único medio de comunicación que tienen los más pobres. Es un error considerar que estos impuestos favorecerán a la equidad distributiva, actuarán precisamente en la dirección contraria.

• - “… y de aquellos bienes que demandan un alto consumo energético, de manera tal de incentivar el uso racional de la energía, en consonancia con las políticas vigentes a nivel nacional e internacional…”: No creo que en ningún país del mundo se utilicen impuestos al consumo de bienes electrónicos en general para “incentivar el uso racional de la energía”. Es inconcebible que un gobierno trate de proteger el medio ambiente, desincentivando el consumo de bienes de alta tecnología. Un gobierno debe apoyar e incentivar el desarrollo, producción y consumo de bienes que consuman menos energía, pero no tratar de disminuir el consumo de cualquier bien que consume energía. El gobierno va a lograr exactamente lo contrario con esta medida, ante el aumento del costo de los bienes electrónicos, la gente va a tratar de retrasar lo más posible el reemplazo de equipos y por lo tanto, se va a retrasar también el recambio de bienes de alto consumo por los de bajo consumo que son bienes de alta tecnología.

• - “…se recuerda que los impuestos internos son gravámenes selectivos al consumo… su implementación, muchas veces responde a finalidades extrafiscales…”: A partir de este párrafo, se habla de la naturaleza de los impuestos internos y del objetivo que cumplen en la estructura tributaria del país. El texto dice que estos impuestos muchas veces responden a fines no recaudatorios. Vamos a analizar si este impuesto al consumo de bienes electrónicos efectivamente “encaja” en algunos de esos fines no recaudatorios.

-> “… ya sea para atemperar la regresividad que caracteriza a los impuestos generales al consumo, al establecerse sobre determinados bienes que denoten una capacidad contributiva superior…”: Ya hablé de esto en los puntos anteriores: el consumo de gran parte de los bienes gravados por este impuesto no denota una capacidad contributiva superior. No solo los sectores de altos ingresos acceden a un celular o una PC, por ejemplo. Esta va ser la consecuencia del impuesto, no la causa: cuando aumente el precio de estos bienes en un 26%, su consumo en la clase media y baja va a disminuir, mientras que en la clase alta, es muy probable que se mantenga, y entonces sí, en ese momento, efectivamente la compra de bienes electrónicos va a denotar una capacidad contributiva superior.

-> “… corregir la elección y preferencia de los consumidores gravando determinados bienes… o para disminuir la demanda de productos perjudiciales para la población…”: Esta es la finalidad que se persigue cuando, por ejemplo, se aplican impuestos internos al consumo de cigarrillos o de alcohol. Se trata de corregir la mala elección que toman los consumidores por un bien que perjudica su salud, mediante un aumento del precio generado por el impuesto. Sería bueno creer que esto no es lo que pretende el gobierno con el impuesto a los bienes electrónicos. Estos bienes ayudan a mejorar la calidad de vida, la educación, y la productividad de un país. Sin embargo, y lamentablemente, el gobierno hace referencia a esta finalidad cuando habla de que se aplica este gravamen para bienes que demandan un alto consumo energético de manera de contribuir al uso racional de la energía. Se trata de corregir la elección que hacen los consumidores al comprar bienes de alto consumo energético. Esta es una gran contradicción, la única forma que tiene un ciudadano de cumplir con esto es cambiando sus equipos electrónicos por otros más caros, de alta tecnología, que ahorren energía. En realidad, sí hay otra forma: dejando de consumir bienes electrónicos…

-> “…retraer la demanda ante la escasez de ciertos bienes…”: Este objetivo puede ser objeto de una larga discusión. Cuando hay escasez de bienes, generalmente el mercado actúa solo, no hace falta que el gobierno aplique un impuesto para retraer la demanda, las fuerzas de mercado actuarán para que los precios suban. No me quiero detener mucho en esto, así que vamos a ver en qué forma puede esto adaptarse a la situación que estamos analizando. Se puede decir que hay, en el país, escasez de bienes electrónicos fabricados internamente, por lo que es necesario importarlos. Como todos sabemos, las importaciones no son buenas desde el punto de vista de la balanza comercial; básicamente, no es bueno que salga más dinero del que entra. Podemos decir entonces, que el gobierno está tratando de disminuir el dinero que sale del país mediante la aplicación de estos impuestos a los bienes electrónicos, lo que generará una disminución de la demanda, y por ende, de la importación. Paro hay que tener en cuenta que al mismo tiempo que disminuya la demanda de estos bienes, se incrementará la brecha tecnológica entre Argentina y el resto del mundo, así como entre las distintas clases sociales dentro del país.

• El gobierno declaró que con estas medidas intenta desarrollar un polo industrial, siguiendo el ejemplo de Brasil y su polo tecnológico, Manaos. Manaos, inversión y primer ejemplo del éxito Brasilero es un proyecto que tiene más de 40 años y sigue en pleno funcionamiento. Se constituyó como una solución al problema del aislamiento que sufría esa región perdida en el medio del Amazonas, Los pilares de este proyecto fueron exención impositiva (creando la famosa zona franca) y una fuertísima política de incentivos a la industria. Me parece que ya vemos la diferencia clave con este proyecto de ley. Aquí se propone levantar impuestos prohibitivos con el fin de forzar un vacío de oferta, que debería ser llenado por industrias “nacionales”, que reemplacen esa demanda. En vez de fomentar la industria se la fuerza.

• La Presidencia también plantea que con este proyecto se busca llegar a una sustitución de importaciones. Con respecto a esto, hay dos puntos clave que me gustaría destacar:

-> Para que se asienten industrias en Argentina, es necesario un marco de seguridad jurídica e institucional que lamentablemente nuestro país no lo tiene. A la hora de evaluar un proyecto de inversión, un aspecto clave que juega en la decisión del inversor, es la seguridad que le brinda un país en cuanto a estabilidad y previsibilidad. Cuando en un país no se sabe si el día de mañana al gobierno se le ocurre cambiar las reglas de juego y afectar terriblemente la rentabilidad de cualquier tipo de negocio, los inversores solo deciden seguir adelante con el proyecto, si la rentabilidad va ser mayor a lo que pueden obtener en cualquier otro lugar del mundo o si pueden recuperar rápidamente su inversión. Esto definitivamente no es bueno para el país ya que implica por un lado, precios mayores con respecto al resto del mundo (para poder satisfacer la rentabilidad del inversor) y falta de planeamiento a largo plazo (por la necesidad del inversor de recuperar la inversión lo antes posible).

-> Este proyecto de ley no implica solamente una sustitución de productos extranjeros por productos nacionales, esto también va a ser la sustitución de productos fabricados en cualquier lugar de Argentina, por los fabricados en Tierra del Fuego, con todo lo que eso implica en términos de destrucción de puestos de trabajos existentes en las restantes provincias de la Argentina y de industrias ya establecidas, que aunque no son muchas, son las que merecen ser apoyadas, y no castigadas por no elegir Tierra del Fuego como lugar de asentamiento. Una cosa es dar beneficios impositivos para las industrias que se asientan en una provincia, y otra cosa es castigar a las industrias que no se asientan en esa provincia. Esto viola el artículo 75, inciso 18, de la Constitución nacional, según el cual el Congreso debe “proveer lo conducente a la prosperidad del país, al adelanto y bienestar de todas las provincias, y al progreso de la ilustración”.

Conclusión

Si actualmente la importación de determinados bienes ya está sujeta a políticas impositivas agresivas y se dificulta el ingreso de los mismos, el próximo paso entonces es proveer un conjunto de incentivos apropiados para que las industrias existentes puedan desarrollarse y crecer y para atraer nuevas inversiones.

El Estado tiene que saber diferenciar entre un incentivo y un subsidio. Un incentivo puede ser un préstamo, facilidades de pago o, lo más importante, un marco jurídico e institucional coherente a largo plazo. Un subsidio es, básicamente el estado absorbiendo parte del costo de producción permitiendo que los productores mantengan márgenes de ganancias y en consecuencia precios relativamente bajos. Los incentivos fomentan a la creación de industrias, un subsidio arregla un precio alto.

En nuestro país, cada vez que se quiere atraer inversiones, se deben otorgar enormes concesiones y privilegios, que implican generalmente subsidios impositivos. Esto ocurre porque invertir en Argentina tiene un riesgo relativamente mayor que invertir en muchos otros lugares del mundo. Si queremos atraer inversiones legítimas, sin necesidad que el país pierda dinero por ello, necesitamos primero arreglar el sistema institucional. Sin un marco institucional que asegure los derechos de propiedad, la incertidumbre es mayor y se hace muy difícil la planificación a largo plazo. En un entorno como este, un inversor solo aceptará poner su dinero si el rendimiento de su inversión va a ser mayor que donde no existen estas características.

La historia ha mostrado que los países con la mayor protección a los derechos de propiedad y la mayor libertad económica también alcanzan los mayores estándares de vida. En un estudio de 150 países, Lee Hoskins y Ana Eiras (2002) encontraron que los países con derechos de propiedad seguros han creado más riqueza (medida por medio del producto bruto interno per cápita) que los países en los cuales los derechos de propiedad son inseguros y la corrupción es alta.

Lic. María Victoria Gallerano

Fuente: http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com

Utilizaremos una definición amplia de liderazgo, que pueda abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. De manera que definimos el liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores; y tampoco, es preciso decirlo, no todos los administradores son líderes. El que una organización dé a sus administradores ciertos derechos formales no proporciona la seguridad de que la puedan dirigir con eficacia. Encontramos que el liderazgo no autorizado — esto es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura formal de la organización— es tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo.

Teorías de liderazgo

Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella es confusa y contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques para explicar lo que constituye un líder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar aquellos rasgos universales de personalidad que los líderes tenían en mayor medida que los no líderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en términos del comportamiento de una persona. El tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores teorías de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las investigaciones. Más recientemente, la atención ha regresado a los rasgos de los líderes, pero desde una perspectiva diferente. Los investigadores están tratando ahora de identificar el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implícita cuando caracterizan a alguna persona como líder.

Teorías de los rasgos

Cuando Margaret Thatcher era primera ministra de Gran Bretaña, se le señalaba regularmente a causa de su liderazgo. Se la describía como una persona que tenía confianza en si misma, con una voluntad de hierro, con determinación y decisión. Esos términos son rasgos de personalidad, y ya fuera o no que los partidarios y críticos de la Thatcher lo reconocieran en ese momento, cuando la describían en tales términos se estaban apoyando en la teoría de los rasgos.

Los esfuerzos de investigación para aislar los rasgos del liderazgo condujeron a varios callejones sin salida. Por ejemplo, un examen de 20 estudios diferentes identificó casi 80 rasgos de liderazgo, pero sólo cinco de esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda tenía la intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de sus seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó. Sin embargo, si la búsqueda tenía la intención de identificar rasgos que estuvieran asociados consistentemente con el liderazgo, dichos resultados se pueden interpretar desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, seis rasgos en los que los líderes tienden a diferenciarse de los no líderes son la ambición y energía, el deseo de dirigir, la honradez e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia y conocimientos adecuados para sus puestos. Más aún, la investigación reciente proporcionó gran evidencia de que es mucho más probable que las personas dueñas de un gran autocontrol — es decir, son muy flexibles para ajustar su comportamiento a diferentes situaciones— surjan como líderes en grupos que los que tienen poco autocontrol. De manera global, los resultados acumulativos de más de medio siglo de búsqueda conducen a la conclusión de que algunos rasgos incrementan las probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno de los rasgos garantiza el éxito.

¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos sugerir por lo menos cuatro razones. Ignorar la necesidad de seguidores, generalmente no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo, ¿tienen los líderes confianza en si mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los factores situacionales. Estas limitaciones han llevado a los investigadores a buscar en otras direcciones.

Teorías del comportamiento

La incapacidad para encontrar “oro” en las “minas” de los rasgos llevó a los investigadores a observar el comportamiento que mostraban líderes específicos. Se preguntaron si había algo peculiar en la forma como se comportaban los líderes eficaces.

Si tuviera éxito el enfoque conductista sobre el liderazgo, tendría implicaciones muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si el enfoque de los rasgos hubiera tenido éxito, hubiera proporcionado una base para seleccionar la persona “correcta” que tomara puestos formales en grupos y organizaciones que requieren de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento son los que nos pe¬miten encontrar los elementos determinantes y cruciales del liderazgo, podríamos capacitar a las personas para que fueran líderes. Si fueran válidas las teorías de los rasgos, entonces se nace básicamente con el liderazgo: lo tiene uno o no lo tiene. En cambio, si hubiera comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar el liderazgo y estaríamos en posibilidad de diseñar programas que implantaran estos patrones conductuales en individuos que desearan ser líderes eficaces.

Ej: Estudios de la University of Michigan

Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan tenían como objetivo de investigación localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño.
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: el orientado al empleado y el orientado a la producción.Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que ponían énfasis en las relaciones interpersonales; tenían un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. En contraste, el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los aspectos técnicos o de tarea del trabajo: su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin.

Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto.

En general, los investigadores han tenido un éxito modesto en la identificación de relaciones consistentes entre los patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño del grupo. Lo que parece que falta es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso. Por ejemplo, Robert Crandalí y Herb Kelleher han sido líderes eficaces de líneas aéreas. Sin embargo, sus estilos son casi diametralmente opuestos. ¿Cómo puede ser eso? La respuesta es que American y Southwest son compañías muy diferentes y operan en mercados distintos con fuerzas de trabajo muy diferentes. Las teorías del comportamiento no toman esto en cuenta. Jesse Jackson ciertamente es un líder eficaz de las causas negras en los años 90, pero ¿habría tenido su estilo igual eficacia en 1890? ¡Probablemente no! Las situaciones cambian, y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellas. Por desgracia, los enfoques conductuales no reconocen el cambio en las situaciones.

Teorías de contingencia

Cada vez quedaba más claro para los que estudiaban el fenómeno del liderazgo que la predicción del éxito en el liderazgo era algo más complejo que la simple identificación de unos cuantos rasgos o comportamientos preferidos. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la influencia que ejercen las situaciones. La relación entre el estilo de liderazgo y su eficacia sugirió que en la condición a, el estilo x seria más apropiado, mientras que el estilo y seria más apropiado para la condición b, y el estilo z para la condición c. Pero, ¿cuáles eran las condiciones a, b, c, y así sucesivamente? Una cosa es decir que la eficacia del lide¬razgo depende de la situación, y otra es ser capaz de aislar esas condiciones situacionales.

No han faltado estudios que han tratado de aislar los factores situacionales cruciales que afectan la eficacia del liderazgo. Por ejemplo, las populares variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías de contingencia incluyen el grado de estructura de la tarea que se está desarrollando, la calidad de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la disponibilidad de información, la aceptación de las decisiones del líder por parte de los subordinados y la madurez de éstos.

Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido más éxito que otros y, como resultado, han obtenido mayor reconocimiento. Cinco de estos son: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría de intercambio líder-miembro y los modelos de trayectoria-meta y de participación en el liderazgo.

Fuente “Comportamiento Organizacional” Stephen Robbins
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1. Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los productos a los mercados extranjeros utilizando canales de distribución ya sea propiedad de compañía o controlados en el extranjero. Esta es a menudo una excelente estrategia inicial para buscar ventas internacionales. El éxito a largo plazo de una estrategia de exportación depende de la competitividad relativa en costos de la base de producción en el país de origen. A menos que el exportador pueda mantener sus costos de producción y envío en un nivel competitivo con respecto a los rivales que tienen plantas de bajo costo en los mercados de los usuarios finales, su éxito será limitado.

2. Otorgar licencias a compañías extranjeras para que usen la tecnología de la empresa o produzcan y distribuyan los productos de ésta. Esta estrategia conviene cuando una empresa que posee experiencia y conocimientos técnicos valiosos o un producto patentado único carece de la capacidad organizacional interna o de los recursos para incursionar en mercados extranjeros. Con esto, se evita el riesgo de asignar recursos a mercados nacionales que son desconocidos, presentan considerable incertidumbre económica o son políticamente volátiles. La gran desventaja del otorgamiento de licencias es que la supervisión de las licencias y la protección de los conocimientos patentados de la firma pueden resultar muy difíciles en ciertas circunstancias.

3. Emplear la estrategia de franquicias. Aunque el otorgamiento de licencias funciona bien para los fabricantes, las franquicias suelen ser más adecuadas para los esfuerzos de expansión global de empresas de servicios y comercio minorista. Las franquicias tienen ventajas muy similares a las de las licencias. El titular de la franquicia corre con la mayor parte de los costos y riesgos de establecerse en el extranjero. El gran problema que enfrenta el otorgante de la franquicia es el mantenimiento del control de calidad.

4. Seguir una estrategia multinacional, modificando el enfoque estratégico de la compañía (quizás poco, quizás mucho) de un país a otro, de conformidad con las condiciones locales y los diferentes gustos y preferencias de los compradores. La ventaja competitiva sobre los rivales a la que aspira la firma puede ser el costo inferior en algunos países, atributos diferenciados de los productos en otras naciones, o mejor valor por el dinero en otras más. La base de clientes objetivo puede variar de ser amplia en algunos países a ser enfocada de manera limitada en otros. Además, las medidas estratégicas en un país deben ser independientes de las iniciativas emprendidas en otros.

5. Seguir una estrategia global, usando en esencia el mismo enfoque estratégico competitivo en todos los mercados nacionales donde la compañía tiene presencia. Es posible emplear cualquiera de las opciones estratégicas genéricas. Una empresa puede aplicar una estrategia global de costos bajos y tratar de ser líder en costos bajos tanto en la competencia global como en la local. O si no, optar por una estrategia de diferenciación global, buscando distinguirse de los rivales en los mismos atributos de los productos en todos los países para crear una imagen globalmente uniforme y una posición de mercado congruente. Otra opción sería llevar a cabo una estrategia global enfocada para atender el mismo nicho identificable en cada uno de los numerosos mercados nacionales estratégicamente importantes y esforzarse por obtener ventaja competitiva con base en los costos o la diferenciación. Sea cual fuere el tema genérico elegido, una estrategia global supone solo la variación mínima entre cada país para adaptarle a los gustos regionales y las condiciones del mercado local. Además, las medidas estratégicas se coordinan globalmente para lograr uniformidad en todo el mundo.

6. Uso de alianzas estratégicas o sociedades en participación con compañías estratégicas como vehículo primario para incursionar en mercados extranjeros y tal vez emplearlas también como una táctica estratégica continua para mantener o fortalecer su competitividad.

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1. Dar la mayor prioridad al diseño y ejecución de medidas estratégicas que fortalezcan la posición competitiva de la compañía a largo plazo. Una posición competitiva cada vez mas fuerte rinde frutos año tras año, pero la gloria de cumplir con los objetivos de desempeño financiero de un trimestre se desvanece con rapidez. Los gerentes que permiten que las consideraciones de desempeño financiero a corto plazo descarten las iniciativas estratégicas que impulsarían significativamente la posición y fortaleza competitiva de la compañía en el largo plazo, definitivamente no le hacen ningún favor a los accionistas.

2. Actuar con prontitud para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, las necesidades insatisfechas de los clientes, los deseos de los compradores de algo mejor, las opciones tecnológicas emergentes y las nuevas iniciativas de los competidores. Aunque empeñarse en seguir una estrategia consistente tiene sus virtudes, adaptarla a las circunstancias cambiantes es normal y necesario. Además, los compromisos estratégicos a largo plazo para alcanzar la calidad más alta o el costo mas bajo deben interpretarse en relación con los productos de los competidores y las expectativas y necesidades de los clientes.

3. Invertir en crear una ventaja competitiva sostenible. Tener una ventaja competitiva sobre los rivales es el factor que más contribuye a la rentabilidad superior al promedio.

4. Evitar las estrategias capaces de alcanzar el éxito sólo en las circunstancias más optimistas. Espere que los competidores empleen contramedidas y que haya épocas de condiciones desfavorables en el mercado. Una buena estrategia funciona razonablemente bien y produce resultados decorosos aún en las épocas más difíciles.

5. No subestime las reacciones y el compromiso de las compañías rivales.Los rivales son más peligrosos cuando se ven arrinconados y ven amenazado su bienestar.

6. Tenga en consideración que atacar las debilidades competitivas es por lo general más rentable y menos arriesgado que atacar una fortaleza competitiva.

7. Sea juicioso al reducir los precios sin una ventaja en costos establecida.Solo un productor de bajo costo puede ganar en la reducción de precios en el largo plazo.

8. Esfuércese por abrir brechas significativas en calidad, servicio o características de desempeño cuando siga una estrategia de diferenciación. Las pequeñas diferencias entre ofertas de productos rivales pueden pasar inadvertidas o carecer de importancia para los compradores.

9. Evite las estrategias “intermedias” que implican hacer concesiones entre mejores costos y mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y estrecho. Las estrategias que implican hacer concesiones rara vez producen una ventaja competitiva sostenible o una posición competitiva destacada. Por lo general, las compañías que tienen estrategias de concesión terminan con costos promedio, diferenciación promedio, imagen y reputación promedio, un lugar intermedio en la industria y pocas posibilidades de alcanzar el liderazgo industrial.

10. Tenga conciencia de que las medidas agresivas para arrebatar participación de mercado a los rivales a menudo provocan represaliasde la forma de una “carrera armamentista” de marketing o una guerra de precios, en perjuicio de las utilidades de todos. Las medidas agresivas para captar una mayor participación de mercado originan una competencia feroz, en particular cuando el mercado está plagado de inventarios altos y exceso de capacidad de producción.

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El proyecto debe ser realizado si resulta viable en las siguientes dimensiones:

· Viabilidad Comercial. Evaluar la viabilidad comercial de un proyecto, consiste en analizar el mercado, si existe demanda, si la demanda será sostenida, creciente o decreciente en el tiempo, si existen competidores y cuál es su estrategia, si existen bienes sustitutos o complementarios y como afectan la demanda de nuestro producto, que tan sensible es la demanda al precio del producto y a las variables macroeconómicas. De este análisis debe surgir el monto de ingresos por periodo que originará el proyecto.

· Viabilidad Técnica. Busca determinar si es posible, física o materialmente, “hacer” un proyecto, determinación que es realizada generalmente por los expertos propios del área en la que se sitúa el proyecto. Consiste en analizar los requerimientos de materiales, maquinarias, insumos, etc.; tanto para “preparar o construir” el proyecto como para la operación del mismo, una vez que se haya puesto en marcha. De este estudio surgirán los montos de inversiones a realizar en cada periodo de la vida útil del proyecto, así como los costos de operación del mismo vinculados con el proceso productivo, compra de insumos, etc.

· Viabilidad Administrativa. Busca determinar si existen capacidades gerenciales internas en la empresa para lograr la correcta implementación y eficiente administración del negocio. En caso de no ser así, se debe evaluar la posibilidad de conseguir el personal con las habilidades y capacidades requeridas en el mercado laboral. Cuando se trata de un proyecto de una empresa nueva, se trata de determinar la estructura que adoptará la organización, sus distintos departamentos y las funciones específicas de sus miembros. De este análisis deberán surgir los costos administrativos del proyecto.

· Viabilidad legal. Se refiere a la necesidad de determinar tanto la inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto, como la falta de normas internas de la empresa que pudieran contraponerse a alguno de los apectos de la puesta en marcha o posterior operación del proyecto. Incluye la evaluación de la forma societaria (en el caso de una empresa nueva) que se adoptará y sus costos de constitución, la evaluación impositiva del proyecto, la determinación y desarrollo de los contratos a celebrar con terceros, la evaluación de las regulaciones y el marco legal a que está sujeta la actividad, entre otros aspectos.

· Viabilidad política. Corresponde a la intencionalidad de quienes deben decidir, de querer o no implementar un proyecto, independientemente de su rentabilidad. Dado que los agentes que participan de la decisión de una inversión, como los directivos superiores de la empresa, socios y directores del negocio, financista bancario, etc, tienen grados distintos de aversión al riesgo, poseen información diferente y tienen expectativas, recursos y opciones de negocios también diversas, la forma de considerar la información que provee un mismo estudio de proyectos para tomar una posición al respecto puede diferir significativamente entre ellos.

· Viabilidad ambiental. Busca determinar el impacto que la implementación del proyecto tendría sobre las variables del entorno ambiental como, por ejemplo, los efectos de la contaminación.

· Viabilidad financiera. Todos los análisis anteriores, debes ser traducidos en números y consolidados para obtener un indicador financiero que nos permita tomar la decisión final sobre la realización o no del proyecto. Para ello, se elabora un “flujo de fondos” que nos permitirá calcular el VAN (Valor actual neto) , la TIR (tasa interna de retorno), PR (Periodo de Recupero), entre otros indicadores, los cuales servirán de base para la toma de la decisión final.

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