Objetivos de la clase:

• - General:

  . Contribuir (estudiantes) a la incorporación de nuevos valores en sus actividades académicas laborales.

• - Específicos:
  . Analizar Teorías administrativas en el marco del DO

  . Diseñar instrumentos para la investigación y análisis administrativo

  . Realizar practicas de intervenciones administrativas que contribuyan al mejoramiento de la efectividad organizacional.

Temas ( 20 horas):

1. Fundamentos del Desarrollo Organizacional
2. Cultura Organizacional
3. Diseño Organizacional
4. Investigación Acción
5. Tendencias del Desarrollo Organizacional

Toda Organización efectúa cambios estructurales menores cuando reacciona ante los cambios del ambiente, sean de acción directa o de acción indirecta. Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y magnitud. Los Cambios Planeados pretenden preparar a la organización entera, o a una parte importante de la misma para que se adapte a cambios significativos en las metas y la Dirección de la organización.

Cambio Planeado:

Es Diseñar y Aplicar, en forma deliberada, una innovación de  estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la  filosofía, el clima o el estilo de operar.

El Intento sistemático por rediseñar una organización de tal manera que pueda adaptarse a los cambios del ambiente exterior y alcanzar metas nuevas.

En la actualidad los programas de cambios son una necesidad debido, precisamente, al cambio del as relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información, sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes están sujetos  aun bombardeo de ideas, productos y desafíos nuevos más grandes que nunca antes. Los administradores para poder manejar este aumento de información que está acompañada de una disminución del tiempo que puedan dedicar a la toma de decisiones,  debe mejorar su capacidad para manejar el cambio. Muchas organizaciones grandes cuentan, explícitamente, con programas para administrar los cambios que buscan mejorar la capacidad del personal de toda la organización para anticipar los cambios que se presentan y aprender de ellos.

Actualmente muchas organizaciones están probando estructuras organizativas más planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones “más delgadas ¨ sean más flexibles e innovadoras cuando reaccionan a los cambios, de todo tipo de ambiente.

Muchas empresas se reorganizan. El propósito de la reestructuración o reorganización es propiciar una forma de pensar integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto, concentrarse más en las necesidades de los clientes y de los mercados. Fortaleciendo las ventajas operativas y permitiendo reaccionar a las circunstancias del mercado incluso con mayor velocidad.

Aun que son muchas las fuerzas que llevan a las organizaciones a cambiar, es importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad.

EL ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

Según la teoría de los campos de fuerza de Kurt Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas.

El modelo de Lewin nos recuerda que se deben buscar las diversas causas de una conducta y no una sola. Los programas para el cambio planeado, basados en las ideas de Lewin, en primer lugar buscan eliminar o debilitar las fuerzas restrictivas y, después, crear o reforzar las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

FUENTES DE RESISTENCIA

Las fuerzas restrictivas – las que mantienen la estabilidad de la organización – merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas más posibilidades de lograr el cambio planeado.

En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categorías generales :

• La Cultura Organizacional
• Los Intereses Personales y la Percepción Personal de las Metas, así como
• Las Estrategias de la Organización.

Cultura organizacional

De las tres fuerzas La Cultura Organizacional podría ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. La Cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y por que su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una cuestión personal. En consecuencia, quizás se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y “la manera de hacer las cosas”.

Diagrama de las Fuerzas de Cambio

Nota: La longitud de la flecha es igual a la cantidad de fuerza.

Intereses Personales  o  Propios

Aunque las personas se pueden identificar con sus organizaciones, y de hecho lo hacen, también se interesan por su persona. A cambio de realizar un buen trabajo, esperan una remuneración adecuada, condiciones laborales satisfactorias, seguridad de empleo y cierta cantidad de aprecio, poder y prestigio. Cuando se operan cambios, los empleados enfrentan un periodo de ajustes, posiblemente incomodo, mientras se adaptan a la nueva estructura de la organización o el trabajo rediseñado.

Percepción de las metas  y Estrategias de la organización.

Las metas y las estrategias son muy importantes para organizar y coordinar las actividades de toda organización. De hecho, la definición de la misión (ofrecer al cliente el mejor servicio) puede dirigir los actos de los empleados en ausencia de las políticas y procedimientos formales. Empero, esta potente fuerza de la estabilidad puede entorpecer el cambio. En ocasiones, los empleados no entienden que se necesita una nueva meta, por que no cuentan con la misma información que manejan sus gerentes. Además, quizás añoren los “viejos tiempos” muchas veces el largo historial de éxito y servicio al público de algunas empresas resultan un obstáculo considerable para el cambio.

PROCESO DE CAMBIO

En muchos casos, la mayor parte del as actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no está dispuesta a (o no puede) alterar Actitudes y Coductas establecidas de tiempo atrás. Dígale  aun gerente que debe aprende runa técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia. Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.

Por otro lado, tras un breve lapso de tratar de hacer las cosas de otra manera, cuando se deja solas a las personas, éstas tienden a volver a sus patrones conductuales acostumbrados. Con objeto de superar obstáculos de este tipos se elaboró (Lewin y Edgar H. Schein) un modelo de tres pasos consecutivos para el proceso de cambio. Este modelo se puede aplicar, por igual, a personas, a grupos  o a organizaciones enteras. Se trata de “Descongelar” el patrón presente de conducta, de “Cambiar” o desarrollar un patrón nuevo de conducta y, después, de “Recongelar” o reforzar la nueva conducta.

1. Descongelar implica hacer que la necesidad de cambiar resulte tan evidente que la persona, el grupo o la organización puedan ver con facilidad y aceptarla.

1. Cambiar implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas.
   Un Agente de Cambio especializado dirige a las personas, los grupos o la organización   entera a o largo del proceso. Durante el mismo, el agente de cambio propiciará valores, actitudes y conductas nuevas, por medio de los procesos de Identificación y de Interiorización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y conductas del agente, interiorizándolos, cuando han percibido su eficacia para los resultados.
2. Recongelar significa asegurar el nuevo patrón de conducta en su lugar, por medio de mecanismos de apoyo o refuerzo, de tal manera que pase a ser la norma nueva.

Los agentes de cambio pueden ser miembros de la organización o asesores contratados en el exterior. En el caso de programas de cambios extensos y complejos, contratar a un asesor externo tiene muchas ventajas. En primer lugar, el asesor externo suele contribuir con su experiencia y sus habilidades especializadas. En segundo, el asesor no será distraído por las responsabilidades diarias de las operaciones. En tercer, en su calidad de extraño, el asesor quizá tenga más prestigio e influencia que un conocido del interior. En cuarto, Como asesor no tiene ningún interés invertido en la organización, puede ser más objetivo que un elemento interno y encontrar menos problemas para ganarse la confianza de los empleados.

Clima Laboral ¡¡¡ … !!!

Los tres Enfoques para el Cambio:

ENFOQUE  PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL

Cambiar la estructura de una organización implica reordenar sus sistemas internos, por ejemplo, las líneas de comunicación, el flujo de trabajo o la jerarquía administrativa.

Diseño Organizacional

Se basa en definir, con gran detalle, las responsabilidades de los puestos, así como crear las divisiones del trabajo y las líneas de desempeño adecuadas. Se ha insistido que una de las tendencias más importantes en cuanto a la estructura es la que conduce a una organización delgada y plana, en la que se eliminan los niveles medios de la admón, a efecto de acelerar la interacción de los mandos superiores con los empleados no gerenciales, mismos que obtienen más responsabilidad.

Descentralización. Una forma de  descentralización entraña crear unidades más pequeñas, autocontenidas, en la organización, con el propósito de aumentar la motivación de los miembros de la unidad y mejorar sus resultados, así como concentrar su atención en actividades prioritarias. Asimismo, la descentralización propicia que cada unidad adapte su estructura y tecnología a sus tareas concretas y su ambiente.

Modificación del Flujo de trabajo.

La modificación del flujo del trabajo y la agrupación atenta de las especialidades también pueden propiciar que se mejoren la productividad y la moral en el trabajo. Una manifestación de esta tendencia se encuentra en la cantidad de dinero que se pueden gastar los empleados, sin requerir autorización.

Ton Peters, escribe, que los gerentes aceleran el desarrollo de productos “cuando reúnen a personas de funciones diferentes en la misma habitación, espacio para trabajar o cubículo…”

Enfoque para cambiar la tecnología

Cambiar la tecnología de la organización significa modificar su maquinaria, sus procesos de ingeniería, sus técnicas de investigación o sus métodos de producción.

La tecnología de producción, con frecuencia tiene enormes repercusiones en la estructura de la organización. Por tanto, los enfoques tecnoestructurales o socio técnicos pretenden mejorar los resultados cambiando, al mismo tiempo, algunos aspectos de la estructura de la organización y de su tecnología. El enriquecimiento de los trabajos y la ampliación de los trabajos son ejemplos del enfoque tecnoestructural para cambiar.

Enfoque para cambiar a las personas

Tanto en enfoque técnico, como el estructural buscan mejorar el desempeño organizacional, modificando la situación laboral. Los enfoques que se dirigen a las personas, por otra parte, tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrándose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas. Se repasará una extensión de este enfoque ante el cambio, al hablar del desarrollo organizacional.

Instrumentos para el DO ——  FODA

DESARROLLO  ORGANIZACIONAL

Muchos de los enfoques para el cambio planeado son ideales para resolver problemas inmediatos y específicos. Por otra parte, el desarrollo organizacional (DO) representa un enfoque ante el cambio, más costoso, más complejo, más amplio y a mayor plazo, que pretende trasladar a la organización entera a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que mejora notablemente la actuación y satisfacción de sus miembros, Aunque el DO, con frecuencia, incluye cambios estructurales y tecnológicos, su intención primordial es cambiar a las personas, así como la esencia y la calidad de sus relaciones laborales.

DO son actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más eficaces y colaborativos –haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal- con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigación-acción.

En resumen, DO es el esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos, para aumentar los procesos de renovación y solución de problemas de organización por medio de la debida administración de la cultura organizacional.

Esta definición incluye una serie de conceptos importantes. El proceso para resolver problemas se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar las amenazas y las oportunidades de su ambiente, mientras que en el proceso de renovación se refiere a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas.  Uno de los propósitos del DO consiste en mejorar el proceso de autorrenovación de la organización, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo a los nuevos problemas y oportunidades.

Otro propósito del DO consiste en compartir las facultades administrativas con los empleados, meta que se explica con la frase administración colaborativa.

La Administración Colaborativa significa que los gerentes hacen a un lado la estructura de autoridad jerárquica y permiten que los empleados desempeñen un papel más importante en la toma de decisiones. Para realizar este cambio, los gerentes tienen que cambiar, concientemente, la cultura de la organización, es decir las actitudes, creencias y actividades que comparten sus miembros.

Investigación – Acción

Se refiere a lo que hacen los agentes de cambio del DO para averiguar qué aspectos de la organización se deben mejorar y cómo se pueden ayudar a la organización para lograr estas mejoras. En pocas palabras, la Investigación – Acción implica 1) un diagnóstico preliminar del problema, por parte de los agentes de cambio del DO, 2) la reunión de datos que sustenten (o refuten) el diagnóstico. 3) la retroinformación de los datos a los miembros de la organización 4) el estudio de los datos por parte de los miembros de la organización, 5) los planes para las medidas adecuadas y 6) la aplicación de las medidas pertinentes.

Tipos de Actividades del  DO

- Investigación – Acción: método mediante el cual los agentes de cambio para el desarrollo de las       organizaciones averiguan que mejoras se necesitan y como se puede ayudar mejor a la     organización para que logre dichas mejoras.

- Entrenamiento de la Sensibilidad: El DO para la persona. Una de las primeras técnicas para el crecimiento personal, que estuviera bastante extendida en las actividades para el desarrollo de la organización, que refuerza una mayor sensibilidad en las relaciones interpersonales. Para 10 o más personas dirigidos por un lider.

-  Análisis Transaccional: El DO para dos o tres personas. Se concentra en el estilo y el contenido de la comunicación (transacciones o mensajes) o mensaje entre las personas.      Enfoque para mejorar loas relaciones interpersonales, en ocasiones usado en las actividades del desarrollo organizacional, que se concentra en los estilos y el   contenido de la comunicación.

- Consultoría de Procesos: El DO para equipos o grupos. Técnica mediante la cual los asesores ayudan a los miembros de la organización a entender la forma en que trabajan juntos y a cambiarla.

- Formación de Equipos: parecido al anterior, es un método para mejorar la efectividad organizacional, en el nivel de equipos, mediante el diagnóstico de los obstáculos que entorpecen la actuación del equipo y mejorando las relaciones entre equipos y la ejecución de tareas.

El Desarrollo Organizacional para las Relaciones Intergrupales

Para que los gerentes de la org, puedan evaluar la salud de la organización, así como establecer planes de acción para mejorarla, se puede usar una Junta de Confrontación. Se trata de una reunión con duración de un día, de todos los gerentes o miembros de la org., en la cual se discuten problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para remediar la situación. La junta de Confrontación se suele usar después de un cambio importante en la organización, por ejemplo una fusión o la introducción de nueva tegnología.

El Desarrollo Organizacional para toda la Organización

La técnica de retroinformación sobre encuestas se puede usar para mejorar las operaciones de la organización entera. Implica realizar encuestas sobre actitudes y de otro tipo, y entregar los resultados de manera sistemática a los miembros de la organización. A continuación los miembros deciden que medidas se deben tomar para resolver los problemas y explotar las oportunidades que han descubierto las encuestas.

Actividades para Formar Grupos:

Cómo Administrar la Creatividad y las Innovaciones

En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador. Eso significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo nuevas de contemplar el mundo.

Muchos definen la Creatividad como generar ideas y la Innovación como traducir una idea nueva en una empresa nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo o métodos de producción nuevos.

Consideran (Joseph Schumpeter, historiador de la economía) que las innovaciones eran la fuente del éxito en la economía de mercados, enfoque que encuentra sustento en el ambiente cambiante y competitivo del presente. La organización que no sea creativa e innovadora quizá no sobreviva. Por tanto, los gerentes de más y más organizaciones están buscando la forma de propiciar y fomentar la creatividad y las innovaciones, tanto por parte de las personas como de las organizaciones.

Creatividad e Innovación en la Organización

Así como las personas tienen diferente capacidad para traducir sus talentos creativos en resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus miembros en productos, procesos y servicios nuevos. Los administradores, para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad, tienen que estar concientes del proceso de innovación en las organizaciones y tomar medidas para fomentar dicho proceso. El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos: la Generación de ideas, la Solución de problemas o el desarrollo de ideas y la Implantación. Además, un proceso muy importante consiste en establecer un clima en la organización que fomente la creatividad y las innovaciones.

Desarrollo Organizacional

Diseño de una Organización – Empresa

1. Diseñar en función de los objetivos la estrategia

- Justificar el objetivo principal de la Organización
- Justificar la alternativa con objetivos específicos
- Determinar el tipo de organización, las metas y la estrategia que persiguen al operar
- Utilizar criterio costo / beneficio
- Diseñar aplicando el Principio de la Evolución, ajustando el desarrollo de la organización a sus necesidades temporales y evolutivas

2. Diseñar el Organigrama tomando en cuenta

-  División de funciones y actividades básicas
- Niveles Jerárquicos
- Líneas de  autoridad
- Canales formales de comunicación

3. Realizar presupuesto de Ingresos /  Egresos

- Contemplar la alternativa
- Hacer planilla en base a escala de factores realizando la ponderación.

4. En base a lo que realizo, desarrolle el concepto administrativo

Planear / Organizar / Dirigir / Controlar / Evaluar

Elaborado por:  Lic. Marvyn Antonio Rodríguez Molina
Director – Docente del  CIC

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MAG. Percy Guija Espinoza [i]

Profesor:
Curso Rendimiento y
Productividad

La medida del “valor” de una empresa en términos de competitividad surge como resultado de la mezcla de capacidades, atributos y/ó fortalezas que las empresas deben poseer y desarrollar continuamente.

Dicho Valor puede ser expresado de la siguiente forma:

A la vez que mantienen altos niveles de excelencia en calidad de producto, las empresas deben concentrarse como nunca en satisfacer y superar las expectativas de los Clientes; vender paquetes de soluciones en lugar de productos terminados solamente, optimizar sus procesos a fin de mejorar los tiempos de entrega e instalación, y ofrecer asesoramiento sobre aplicaciones sin costo adicional para el Cliente.

Estos son actualmente los factores clave para el éxito en los mercados.

I) CALIDAD TOTAL en PROCESOS & PRODUCTOS

El Concepto de Calidad que debe prevalecer hoy en las empresas es el de Calidad Total para todos los Procesos ( productivos y no productivos) y sus Productos y/o Servicios; estos últimos respondiendo además a exigencias de seguridad cada vez más severas. El concepto de Calidad Total implica una ineludible responsabilidad de la alta dirección de la empresa, porque sin el compromiso y apoyo explicito de la alta dirección no se logrará llegar a niveles competitivos de Calidad Total a nivel regional y/o mundial.

CALIDAD TOTAL en PROCESOS

Las organizaciones que son líderes en competitividad ya no ven a los procesos de producción como los únicos procesos a ser optimizados. Estas empresas saben que existen muchos otros procesos (un proceso es un conjunto de actividades que en su total producen resultados de valor para el Cliente) que emplean materiales, sistemas, equipos y personas; para ofrecer distintos tipos de out – put y servicios.

Estos procesos se denominan “procesos de la empresa” y deben poseer y/o respetar los siguientes conceptos:

• Integridad: La manufactura tiene que estar enfocada a salir rápidamente al Cliente con un proceso sano, efectivo (eficaz y eficiente), muy imaginativo y de gran innovación, que soporte los cambios del ambiente y/o contexto.

• Filosofía de Mejora Continua (KAIZEN) en Procesos: “KAIZEN” significa mejoramiento continuo y total, e involucra a todos los integrantes: los altos directivos, la gerencia y los trabajadores.

Es una filosofía de trabajo en equipo y de ayudar a la gente a desarrollar sus propias ideas, creatividad, imaginación, e implementar los procesos. Una mejora lograda en la Calidad de los Procesos permite una mejor Calidad de Producto, incrementa la productividad y por ende la competitividad.

El proceso de mejora continua (KAIZEN), implica también que cuando llegamos a la etapa donde hay que hacer gran cantidad de esfuerzo para conseguir un 1% a 2 %, es entonces cuando se debe reinventar el proceso realizando el salto cuántico.

• Eliminación de desperdicios: La Calidad Total (T.Q.) es una estrategia de eliminación sistemática del derroche, para un uso cada vez más juicioso y más eficaz de todos los recursos de la empresa, a fin de garantizar su competitividad. Hay que identificar y eliminar todo lo que es valor No-Agregado, ó sea que todos los recursos que usamos en exceso (derroche con respecto al “MEJOR” (nacional, regional ó internacional) de la industria en que actúa, y en cada uno de los procesos) deben ser eliminados, puesto que el Cliente no los paga. Para lograr lo anterior se utiliza la herramienta llamada reingeniería de procesos  o RP

La RP. Adopta una perspectiva de procesos y de capacidades.

La perspectiva de procesos es la forma en que el personal de la empresa se relaciona para producir lo que desean los Clientes, ó como van a servir los pedidos de los Clientes, ó como se va a hacer un producto en la fábrica mediante una sucesión de etapas de un proceso.

La perspectiva de capacidades se fija en la eficacia del personal a la hora de hacer lo que necesitan los Clientes ó bien a la hora de encontrar Clientes nuevos: hasta qué punto los Clientes están satisfechos con la forma en que se los trata, ó con los productos y/ó servicios que reciben, con que rapidez y eficiencia se hacen y entregan los productos, que calidad consigue la empresa cuando desarrolla un producto nuevo, etc.

“… Más importante que la Calidad de las cosas que hace la gente,

Es la calidad de la gente que hace las cosas…”.

Muchas empresas cometen el error de centrar su reingeniería sólo en los procesos de producción, cuando en realidad el costo del proceso de producción, en el caso de un producto promedio, alcanza tan sólo al 10 % de su valor; el resto de los costos (el 90 % ! ) está en los otros procesos de la empresa.

Monitorear para optimizar los costos de toda la empresa, debe ser un continuo proceso en una campaña exitosa.

Es por lo tanto imprescindible aplicar reingeniería de procesos a todos los procesos de la compañía y no tan sólo a los de producción.

Existen dos objetivos básicos para la RP:

1) Objetivo:  Optimización de los Costos en puntos clave como:

.a) Diseño e Ingeniería.

.b) Administración.

.c) Insumos.

.d) Distribución y logística.

.e) Inventarios.

Abastecimientos: Una fortaleza estratégica

Los puntos c), d), y e) son responsabilidad de los Abastecimientos de la empresa. Ser un buen comprador se ha convertido en una fortaleza estratégica para obtener ventajas competitivas. La calidad de la compra es decisiva para la competitividad de la venta…  Para vender bien es imprescindible comprar bien…

Eso significa saber (Know-how) cuando conviene tener proveedores al alcance de la mano – para poder comprar a cualquiera (know-who) entre varios buenos proveedores- y cuándo es mejor forjar una relación estrecha y estratégica con alguno de ellos para poder innovar juntos.

2) Objetivo: Aseguramiento de la Calidad de “los procesos”

Los Clientes y accionistas de las empresas no buscan sólo buena calidad, sino que desean la perfección.

• Prevenir no es evitar que en el futuro se repitan los problemas, sino que es evitar que lleguen a ocurrir alguna vez.
• Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces.
• Perfección es hacer bien el trabajo apropiado, … todas las veces.

“… Pocas veces bajando los costos se mejora la Calidad,

pero sí todas las veces mejorando la Calidad

se bajan los costos…”

CALIDAD TOTAL en PRODUCTOS

• Cumplir en los productos con los requerimientos del Cliente. Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e incluso superar las expectativas de los mismos.

• El producto debe ser adecuado a su finalidad (pensado y creado para satisfacer esa necesidad) .

Nota: Los puntos anteriores significan proveer a los Clientes con productos innovadores que satisfagan plenamente sus expectativas y necesidades, y muy en especial dentro de plazos y modalidades de entrega adecuados para el Cliente.

La Calidad Total en Procesos y Productos

Antes decíamos que la idea de Calidad Total era reducir la cantidad de problemas con el Cliente, y hoy decimos que Calidad Total significa crear un real “Valor”, y de significación para el Cliente.

Los Clientes no buscan buena calidad, sino que desean la perfección,

y perfección es hacer bien el trabajo apropiado, … todas las veces.

“…Calidad es lo que el Cliente dice que es…”…. El Cliente es el Juez.

II) CALIDAD TOTAL en SERVICIOS

Estamos frente a una nueva raza de Clientes, que evalúa su contacto total con la organización (en cada uno de los llamados “momentos de la verdad”) y no solamente el producto que recibe de la misma.

Estos Clientes se preocupan por la manera que reaccionan los vendedores, la forma en que se empacan y le entregan los productos, la publicidad, la rapidez de respuesta ante las quejas, los artículos periodísticos que se publican en relación a  las empresas de las cuales ellos son Clientes, las facturas que se les presenta, el trato y respuesta (actitud) de los técnicos encargados de recepcionar las quejas.

También se fijan hasta como se viste el personal de despachos y/ó entregas, la reacción pública de la empresa ante situaciones sociales y políticas, etc., etc.

Dado que en relación con la calidad de producto, ya se da por sentado hoy en día que el mismo será adecuado a su finalidad y cumplirá con los requerimientos del Cliente,… ¡ el vector diferenciador es la excelencia en el servicio !

El éxito en los negocios depende cada vez más de la Calidad del Servicio.

Este éxito se fundamenta en dos principios de comprensión que el Cliente pretende:

1) Buena reputación del Servicio,

2) Consistente entrega de Valores detrás de la marca.

Los Clientes son cinco veces más propensos a cambiar de proveedor debido al servicio mediocre recibido, que por la mala calidad del producto ó aspectos variables de precios.

Los Clientes pagarían hasta un 30 % más en precio por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la empresa.

(Fuente: Forum Corporation. U.S.A.).

Un 69 % de los Clientes se pierden por baja calidad de servicio, un 13 % por problemas de producto y tan sólo un 9% por precio. (Michaelson y Associates)

Los procesos de Servicios de las empresas comprenden lo siguiente:

a) Soporte al Cliente externo y al Interno.

b) Atención y dedicación a las quejas del Cliente.

c) Estructura de soporte adecuada de Productos y Servicios.

d) Flexibilidad para cumplir demandas del Cliente.

Las estrategias de Servicio al Cliente abarcan todos los aspectos de su bienestar. En pocas palabras, mejorar el servicio al Cliente debe convertirse en una forma de vida, pero eso no significa responder indiscriminada y ciegamente a todos los requerimientos de los Clientes.

En función de lo anterior las empresas deben tener mucho cuidado cuando aumentan los servicios y mejoran la calidad, ya sea para diferenciarse y/ó sobresalir ante un grupo específico de Clientes (focalización).

Las empresas no tienen que ser mejores en todo y para todos.  La medalla de “la maratón competitiva” no servirá de nada si la empresa pierde rentabilidad.

Se debe utilizar entonces el concepto de Cultura de Servicio Estratégico, que es muy diferente al concepto de Cultura de Servicio Total, la cual se explica como la ambición ciega de satisfacer al Cliente, independientemente de sus costos.

Por el contrario, una cultura de servicio estratégico es sensible a los requerimientos de los Clientes, y se esfuerza por satisfacer los requerimientos de servicio de aquellos; pero también reconoce la necesidad de rentabilidad de la empresa, por lo que parte de un concepto muy claro de focalización hacia aquellos clientes(target) que realmente sí le interesan a la empresa, y que sí son los clientes sobre los que conviene volcar todos los esfuerzos en lograr su lealtad.

Dicho en forma áspera: … “El cliente siempre tiene razón…. siempre que pague”.

Las empresas de este tipo de cultura de servicio estratégico deben orientarse al diseño innovador y a la mejora de los métodos y procesos para resolver adecuadamente estos objetivos, a veces contradictorios.

La implantación de esta cultura de servicio estratégico puede implicar cambios significativos en la manera y/ó forma de conducción de una empresa. Por lo tanto, no pueden darse tales cambios en el comportamiento sin el compromiso asumido por todos los niveles directivos y/ó de conducción de la empresa.

Diseño de la estructura  y los procesos del “servicio al Cliente”

El diseño y la distribución son los pilares de base en la construcción del edificio del servicio al Cliente.

• El diseño del servicio se refiere a los elementos que se planifican para el  servicio. Los aspectos ofrecidos por el servicio, la naturaleza y contexto de las condiciones donde se provee el servicio, y el proceso a través del cual es entregado ó distribuido;  son todas partes del mismo diseño.

• La calidad del diseño del servicio determina la habilidad del servicio para proveer en forma efectiva y eficiente el nivel de perfomance esperado por el Cliente.

• El diseño por lo tanto, es un indicador de estabilidad y reproducibilidad de la perfomance del servicio.

La distribución del servicio es la manera en que el servicio es ofrecido al Cliente.

A diferencia del diseño, cuya calidad puede medirse mediante estándares ya establecidos, la percepción de la calidad en la distribución depende específicamente de la interacción entre el proveedor del servicio y el Cliente, los roles jugados por ambos, la experiencia previa del Cliente con el servicio, su humor y nivel de strees, entre otros factores intangibles.

La distribución, por lo tanto es un indicador de la individualidad y heterogeneidad del acto de servicio.

Una estrategia basada en el Servicio, que construye una relación a largo plazo con los Clientes, buscando su lealtad; brinda a la compañía una ventaja competitiva difícil de emular y/ó copiar. Lo que debemos darle entonces a los Clientes es “esa diferencia significativa” que nuestros competidores no pueden copiar fácilmente y que para esos Clientes resulte valorable e importante.

Para implementar una Calidad de Servicio Total, el Cliente debe ser involucrado en cada etapa del proceso de diseño, y las especificaciones del diseño deben basarse en los requerimientos y/o necesidades del Cliente.

[1] Cita propia del autor del artículo.

Consultor empresarial internacional en la especialidad de Excelencia Gerencial, Profesor en la cátedra de Organización Empresarial y Planeamiento Estratégico en la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos Humanos de la  Universidad   de San Martín de Porres, Universidad Ricardo Palma, Universidad Científica del Sur y Vicepresidente Grupo Andino para el   Desarrollo Empresarial del Perú.

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La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Dentro del salario integral, no se considera incluidas ni remuneradas las vacaciones, por lo que un empleado, aun con la figura de salario integral, tiene todo el derecho de disfrutar sus vacaciones plenamente según lo estipulado por el código sustantivo del trabajo.

Nota: lo que se encuentra entre paréntesis y letra cursiva, es una guía de lo que se debe llenar en los espacios en blanco.

Nombre del empleador: ___________________________________________
Representante legal: _____________________________________________
Nombre del empleado(a): _________________________________________
Identificada con cédula n.°: _______________
Lugar de residencia n.°: __________________________________________
Teléfonos n.°: _________________________
Cargo a desempeñar: ____________________________________________
Salario Integral: _______________________________

Entre el empleador y trabajador(a), ambas mayores de edad, identificadas como ya se anotó, se suscribe CONTRATO DE TRABAJO A TÉRMINO________ CON SALARIO INTEGRAL regido por las siguientes cláusulas:

PRIMERA: Lugar. El trabajador(a) desarrollará sus funciones en las dependencias o el lugar que la empresa determine. Cualquier modificación del lugar de trabajo, que signifique cambio de ciudad, se hará conforme al Código Sustantivo de Trabajo.

SEGUNDA: Funciones. El empleador contrata al trabajador(a) para desempeñarse como ____________________________________, ejecutando labores como: _________________________________________________________________.

TERCERA: Salario. El empleador cancelará al trabajador(a) un salario integral que se compone de la siguiente manera: la suma de ____________($ _________) (debe ser mínimo 10 smmlv), y un factor prestacional equivalente a_____________ ($__________) (debe ser mínimo el 30% del salario antes mencionado), para un total de____________ ($_____) mensuales (la suma debe dar igual o mas de 13 smmlv). Este salario además de retribuir el trabajo ordinario, comprende el pago de prestaciones, recargos y beneficios tales como los concernientes al trabajo nocturno, extraordinario o de horas extras, en días de descanso obligatorio, sobresueldos, descansos dominicales y festivos, primas legales y extralegales, la cesantía y sus intereses, los suministros en especie, los subsidios y, en general toda clase de prestaciones legales y extralegales, excepto las vacaciones.

CUARTA: Obligaciones del contratado. El trabajador(a) por su parte, prestará su fuerza laboral con fidelidad y entrega, cumpliendo debidamente el (Reglamento Interno de Trabajo, Higiene y de Seguridad –si lo hay-), cumpliendo las órdenes e instrucciones que le imparta el empleador o sus representantes, al igual que no laborar por cuenta propia o a otro empleador en el mismo oficio, mientras esté vigente este contrato.

QUINTA: Término del contrato. El presente contrato tendrá un término de duración de ____________________, pero podrá darse por terminado por cualquiera de las partes, cumpliendo con las exigencias legales al respecto.

SEXTA: Periodo de prueba: Acuerdan las partes fijar como periodo de prueba los primeros ______ días de labores que no es superior a la quinta parte del término inicial ni excede dos meses. Durante este periodo las partes pueden dar por terminado unilateralmente el contrato. Este periodo de prueba solo es para el contrato inicial y no se aplica en las prorrogas.

SEPTIMA: Justas causas para despedir: Son justas causas para dar por terminado unilateralmente el presente contrato por cualquiera de las partes, el incumplimiento a las obligaciones y prohibiciones que se expresan en los artículos 57 y siguientes del Código sustantivo del Trabajo. Además del incumplimiento o violación a las normas establecidas en el (Reglamento Interno de Trabajo, Higiene y de Seguridad –si lo hay-) y las previamente establecidas por el empleador o sus representantes.

NOVENA: Fecha de pago: Se pagara en el lugar de trabajo, el día _______ de cada mes (o quincenal). Dentro de este pago se encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos de que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo.

DÉCIMA: Afiliación y pago a seguridad social. Es obligación de la empleadora afiliar a la trabajadora a la seguridad social como es salud, pensión y riesgos profesionales, autorizando el trabajador el descuento en su salario, los valores que le corresponda aportan, en la proporción establecida por la ley.

DECIMA PRIMERA: Prorroga. Si el aviso de no prorrogar el contrato no se da o se da con una anticipación menor a treinta (30) días, el contrato se prorroga por un periodo igual al inicial, siempre que subsistan las
causas que lo originaron y la materia del trabajo.

DECIMA SEGUNDA: Modificaciones. Cualquier modificación al presente contrato debe efectuarse por escrito y anexarse a este documento.

DECIMA TERCERA: Efectos. El presente contrato reemplaza y deja sin efecto cualquier otro contrato verbal o escrito, que se hubiera celebrado entre las partes con anterioridad.

Se firma por las partes, el dia____ del mes_________ de 201___

EMPLEADOR                                         TRABAJADOR
C. C. No.                                               C. C. No.

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Prof. Mario Héctor Vogel

Justificación

El DOFA clásico no crea valor, lo destruye
Para elaborar un Plan Estratégico, en algunas Organizaciones se realiza un proceso previo que consiste en el análisis de las variables internas y externas que impactan en la Organización.

Para arribar al resultado de ese análisis se utiliza una metodología conocida como FODA, DOFA o SWOT (En Ingles).

En su versión clásica o tradicional, esta metodología FODA facilita el análisis cualitativo de la situación, mas no el cuantitativo.

Metodología Clásica o Tradicional:

La forma clásica o tradicional de utilizar esta metodología, consiste en listar a través de una tormenta de Ideas (brainstorming) todas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que impactan a la Organización.

Una vez listadas, se procede a agruparlas en pares.

Los pares serán cruzados y tendrán un elemento del entorno (Oportunidad o Amenaza) y uno propio (Fortaleza o Debilidad).

Luego y a partir de este modelo simplista se “crean estrategias”: FO, FA, DO y DA.

Conocimiento científico o conocimiento superficial

El conocimiento Científico como es conocido, tiene por misión la de disipar la aparente complejidad de las variables o fenómenos y revelar el orden que obedecen

¿Tu crees que el DOFA O FODA CLÁSICO lo hace?,

Yo creo que no, que lo único que hace es tomar dos variables de un listado y sin analizar su complejidad las une creando de este modo simplista una “mal llamada” estrategia FO – DO – FA – DA, sin revelar el orden o criterio al que obedece esa decisión, salvo, claro está el criterio subjetivo.

El paradigma del FODA, DOFA, o SWOT CLÁSICO mutila el conocimiento científico y desfigura la realidad, esta metodología dominante produce oscurantismo o una inteligencia ciega y paradigmática.

Para la Teoría General de los Sistemas, comenzada por Von Bertalanffy, toda la realidad conocida desde un átomo hasta el Universo, pasando por las moléculas, las células, el organismo, la Organización, y la sociedad se la concibe como un sistema es decir como una asociación combinatoria de todas las variables que la componen.

Tu crees que el DOFA o FODA CLÁSICO respeta este principio científico?,
Yo creo que no

DOFA o FODA Matemático

Hemos desarrollado el modelo FODA MATEMÁTICO y un soft que a través de algoritmos en Excel facilita descubrir las verdaderas variables claves que impactan en el rumbo del Plan Estratégico bajo un concepto científico, racional y matemático.

Te invito a dejar correr tu imaginación

Imagina que necesitas ir al Medico

Imagina ahora que tu le pides al Médico que el te tome a ti la presión arterial

Y el Médico visualmente – sin instrumento alguno – te mira y te dice.. tranquilo

Por como yo lo veo y por mi experiencia le aseguro que su presión arterial esta OK

- Tu confiarías en ese Medico?
- Creerías en sus Palabras

Yo no.,

Y algo similar es lo que ocurre cuando un Profesional aplica el FODA Clásico

Subjetivamente y de acuerdo a su intuición y creencia (igual que el Médico del ejemplo) el Profesional decide unir dos variables (por ejemplo: Una fortaleza una Oportunidad) y de este modo simplista el le dice a su Cliente o a su superior que el ha creado una estrategia FO.

- Crees tu que esa forma simplista se crea como se dice una estrategia?

- Crees que así se crean estrategias (FO-FA-DO-DA)??

**Yo creo que no**

Por eso desarrollamos el software FODA MATEMATICO

Porque un profesional serio necesita instrumentos profesionales serios para su gestión

Recién ahora, he decido compartir el FODA MATEMATICO

Después de haberlo implementado en cientos de organizaciones habiendo ayudado a transformar Organizaciones en base a nuevos conceptos Estratégicos que les han marcado nuevos horizontes a partir de haber profundizado en la RAIZ ESTRATEGICA de cada Organización

Pregunta final

La pregunta cuya respuesta invito a reflexionar es la siguiente:

Para diseñar el próximo Plan Estratégico de su Organización,

¿Cual es la técnica que le agradaría utilizar en la etapa de análisis de las variables internas y externas?

¿Una basada en la intuición y en la subjetividad?

o

¿Una basada en la lógica, en la razón y con fundamento matemático que le permita documentar porque razón aprobó la creación de un Objetivo y de una Estrategia?

Prof. Mario Héctor Vogel
Director
www.gerente.co.cc
www.tablero-decomando.com

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No todo lo que evoca la palabra virus es sinónimo de horas de trabajo perdidas. Algunos son, curiosamente, deseados por las empresas. Son los llamados ideavirus, ideas virales, memes, buzz o marketing viral, un concepto que alude a la capacidad de una idea para difundirse de manera epidémica y exponencial a través de una audiencia determinada.

El marketing viral es muy antiguo, puesto que siempre han existido procesos comunicativos basados en él, dando origen en algunos casos a episodios de difusión de ideas y conceptos de extraordinaria velocidad. Sirve para todo, desde difundir chistes hasta tecnologías, desde crear alarma a formar opinión. Lo único necesario es una idea o concepto a difundir, un canal adecuado para hacerlo y un incentivo para dicha transmisión. Y de lo que no cabe duda alguna es de que Internet ofrece un vehículo de primer orden para su propagación. En un entorno en el que todo se sitúa a pocos clics de distancia, las ideas virales encuentran el mejor sustrato posible para su transmisión, y se convierten en un elemento interesantísimo de la cultura popular y del marketing-mix.

Orígenes y ejemplos

La frase original fue presuntamente acuñada en 1997 por Steve Jurvetson, un capitalista de riesgo, para referirse a la manera en la que Hotmail esparcía su nombre ubicando un mensaje de una línea al final de todos los correos que transmitía: Get your private, free email at http://www.hotmail.com. Semejante estrategia permitió a la firma un ratio de difusión envidiable: de cero a doce millones de usuarios en tan sólo dieciocho meses.

El ejemplo está recogido en Liberando los ideavirus, de Seth Godin, uno de los libros más renombrados al respecto y muy recomendable para el interesado en la tecnología, pero fundamentalmente para todos los estudiosos del marketing o las ciencias sociales en general. Su tesis fundamental es que «el futuro pertenece a aquellos marketers capaces de establecer un sustrato y un proceso sobre el cual las personas interesadas puedas transmitirla a otras», y que la habilidad, por tanto, consiste en ser capaz de «poner a funcionar esas redes de clientes, quitarse del medio y dejarles hablar».

Así, Internet ha dado lugar a que pasemos de la llamada word of mouth (palabras que pasan de boca en boca) a la denominada word of mouse (ideas que se transmiten mediante el clic de un ratón). Los casos más citados son, entre otros, la red Napster, las tarjetas de felicitación electrónicas de BlueMountain, las páginas web de Geocities o la ya mencionada Hotmail. Pero en realidad, existen procesos de este tipo a todas las escalas y en todos los tamaños: un ideavirus puede difundirse a través de todo el mundo o simplemente hacerlo de manera fulgurante en una pequeña comunidad de vecinos. Sólo necesitamos la idea y un par de cosas más.

La literatura suele referirse a los llamados sneezers o estornudadores como personas influyentes con una marcada capacidad de transmisión de virus a través de las llamadas hives o colmenas. Otros los denominan nodos de red (network hubs) o los emparejan a los llamados mavens por Malcolm Gladwell en su famoso The tipping point.

Las ideas se transmiten con mayor o menor dificultad merced a su «suavidad» (smoothness): figurativamente, una idea «bien redondeada » rueda mejor que una llena de aristas. Lo que sin duda está claro es que, en una sociedad como la actual, en la que todos sus componentes poseen su pequeño megáfono sin más que apuntar con su ratón a su servicio de creación de blogs favorito, todos podemos convertirnos en un elemento transmisor de virus a poco que nos lo propongamos.

Memes que cohesionan

¿Dónde está la razón del éxito de la viralidad? Precisamente, en su carácter de implicación del actor principal: el receptor/emisor del mensaje. En una transmisión viral, el receptor se implica en el mensaje, se identifica y se transforma subsiguientemente en emisor, con todas las connotaciones que ello tiene a efectos de marketing.

Pero no todo en la viralidad es pura mercadotecnia; en ocasiones, hablamos de un reflejo viral sin implicaciones comerciales, bajo la forma de simple juego colectivo: son los llamados memes, cadenas de actuaciones que corren como la pólvora entre las personas de una red. En los últimos tiempos, han recorrido
la blogosfera española encargos tan curiosos e insólitos como enumerar tus diez películas favoritas, hacer una lista con tus cinco manías, tomar una captura de pantalla de tu escritorio y enseñarla, construir la lista de todas las ciudades en las que dormiste el pasado año o incluso responder a cinco preguntas de naturaleza sexual… E infinidad de deberes y tareas de todo tipo acompañadas por un «paso de testigo», un envío a un cierto número de personas que reciben el encargo y se convierten en sujetos activos de su difusión.

En la blogosfera, los memes cohesionan, crean un cierto «sentimiento de clase», una interesante forma de «vida social» entre personas que, en la mayoría de los casos, mantienen relaciones puramente virtuales. Así, mientras algunos prefieren denostarlos y considerarlos una frivolidad o un juego de niños, otros los ven como un desarrollo de vínculos y una manera divertida de crear comunidad y explorar temas que uno, en circunstancias normales, habría dudado seriamente airear en público.

Ámbitos limitados

Las características de una propagación viral suelen estar relacionadas con temas que, de manera natural, promueven una difusión rápida. El uso de la palabra gratis, por ejemplo, tiene sin duda una serie de atributos que la favorecen. El receptor del mensaje interpreta dicha gratuidad como un beneficio obtenido, y busca otros amigos o conocidos a los que hacérselo llegar. Según el factor de conversión que se alcance (en la blogosfera, el habitual es 1:4), los resultados de propagación pueden ser exponenciales y alcanzar un nivel de difusión inesperado en poco tiempo.

Sin embargo, no debemos olvidar una limitación clara: el ámbito de contagio. Un ideavirus o meme desarrollado en la blogosfera, por ejemplo, podrá tener una difusión elevada dependiendo de muchos factores, que van desde quien lo lance o recoja, hasta la pura casualidad, pero tendrá, en principio, difícil superar la barrera de la blogosfera y llegar a la población en general. Igualmente, podemos ver ideavirus que alcanzan enorme popularidad en colegios y en raras ocasiones llegan al público adulto, o que se desarrollen en otros ámbitos más o menos restringidos. El cambio de ámbito es un proceso complejo, normalmente no prediseñado (aunque todo parece apuntar que puede hacerse) y dependiente de factores relacionados con medios de comunicación y mecanismos afines que permitan saltar determinadas barreras idiomáticas o culturales.

Una simplicidad pasmosa

La existencia de un medio de transmisión sencillo y eficiente es otro de los temas que claramente influyen de manera positiva: los ideavirus únicamente consiguen una tasa de transmisión razonablemente elevada cuando son sencillos de transmitir. Del mismo modo que para contraer un resfriado una persona únicamente tiene que respirar cerca de una persona afectada, el proceso de «infección» por una idea debe ser algo que permita que mediante una exposición rápida, a veces fugaz, el sujeto expuesto pueda fijarla en su pool de ideas (¿pool memético?), interiorizarla o hacerla suya de alguna manera, ser consciente del beneficio inherente a su transmisión (a veces, un puro reflejo emocional o incluso una broma), y transmitirla con la misma facilidad con la que la recibió.

En Biología, los virus son los seres vivos más simples que existen, hasta el punto que existen investigadores que los consideran en la frontera entre lo vivo y lo inerte: simples hebras de ADN capaces de provocar una reacción que lleva al organismo infectado a producir copias idénticas del virus. Una simplicidad pasmosa, pero capaz de desarrollar una función tan aparentemente compleja como la de penetrar a través de una membrana celular, dirigirse al núcleo, insertarse en el ADN de la propia célula y disparar un proceso de replicación. Un proceso complejo en un código de un minimalismo tal que nos lleva a pensar en ese ejercicio que ponen a veces en las escuelas de Informática: desarrolla un programa P2P en el menor número de líneas de código posibles (la última vez que lo vi iban por sólo quince líneas en Python).

Esa es, precisamente, la simplicidad que debe inspirar el desarrollo de un ideavirus. El ánimo de encapsular todo el mecanismo de transmisión, los incentivos y la idea misma en un conjunto extremadamente simple que no requiera un excesivo trabajo por parte del receptor ni a la hora de infectarse, ni a la de transmitirlo.

No obstante, la fuerza del concepto, la posibilidad de poner a tus propios clientes a trabajar para ti de cara a la difusión de tu producto, estimula sin duda a todos aquellos que tienen en sus manos la responsabilidad de marketing en compañías de cualquier tipo. ¿Frívolo? ¿Poco adecuado a la imagen de seriedad de la compañía? Tal vez, pero piérdele un poco el miedo, desarrolla el concepto, ensáyalo cuidadosamente y ponlo a prueba antes de que otros lo hagan en tu sector. Es posible que un virus bueno nos esté esperando a la vuelta de
la esquina.

Enrique Dans
Profesor del Instituto de Empresa
www.enriquedans.com

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Cuando una empresa desea mejorar su productividad es obligatorio que considere factores como la vigilancia de sus procesos de producción, la optimización de costes, la fidelización de clientes y la optimización de sus tiempos de respuesta ante los cambios a los que nos somete un mercado tan competitivo como el actual. En este proceso de vigía, cambio y reacción es cuando la Inteligencia de Negocio juega un factor fundamental ya que las herramientas que la componen nos ayudan a verificar la situación actual y el futuro comportamiento según las condiciones del mercado.

La razón por la que la Inteligencia de Negocio ayuda en este proceso es porque actúa de acuerdo con un método científico. Esto significa que se basa en los datos en lugar de en simples conjeturas. Estos datos son recolectados usando formas justas, exactas e imparciales, organizándolos de una manera lógica con el fin de producir los mejores resultados.
La solución

La oferta de Inteligencia de Negocio de Nextel Engineering se basa en la potente plataforma de Inteligencia de Negocio de Microsoft SQL Server, en la difusión hacia el público (interno o externo) a través de Microsoft Office Sharepoint Server, y en la publicación de resultados a través de Microsoft PerformancePoint. Este enfoque completo e integrado permite crear y poner en marcha aplicaciones potentes de inteligencia de negocio dentro de su organización, manteniendo bajo control los costes.

Nextel Engineering ha sido nombrado por Microsoft “mejor partner en la categoría Business Intelligence” durante la XIV Edición del Fórum para Grandes Organizaciones organizado por el fabricante. Nextel Engineering ha desarrollado con tecnología Microsoft una sencilla solución de Business Intelligence, que facilita referencias en aplicaciones críticas y de productividad de negocio, motivo por el cual, Microsoft ha decidido otorgarle esta distinción. El Fórum para Grandes Organizaciones es el punto de encuentro más importante entre Microsoft y las mayores empresas de nuestro país. Durante tres días, la compañía explicó las principales novedades tecnológicas que ofrece a las Grandes Corporaciones para ayudarles a mejorar su productividad y su capacidad de innovación para el futuro. En su decimocuarta edición, Microsoft reunió en Budapest a más de 150 directivos de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de las mayores empresas españolas de distintos sectores, como Industria, Banca y Seguros o Telecomunicaciones.

Esta solución tiene como características:

• Conectar a los usuarios con información eficaz, ya que facilita a los que toman las decisiones el acceso y el análisis de la información, en cualquier momento y en cualquier lugar. La información actualizada está disponible en donde trabajan, colaboran y toman decisiones los usuarios, ya sea en el escritorio o en Web.
• Dar atribuciones a los empleados. Cuando los datos analíticos están disponibles y se comprenden, los empleados pueden actuar fácilmente para mejorar el rendimiento y admitir la estrategia empresarial global. La solución incluye tarjetas de puntuación sólidas y dinámicas, herramientas de análisis y generación de informes para que todos los integrantes de la compañía puedan tomar mejores decisiones y de una forma más rápida.
• Simplifica la colaboración y el uso compartido, mediante el empleo de tecnologías de colaboración de Microsoft. La total integración con Microsoft Office SharePoint Server 2007 le permite compartir fácilmente la información en un entorno Web administrado y con la seguridad mejorada para los compañeros, los clientes y los socios. También dispone de una ubicación central para supervisar los principales indicadores, obtener acceso a los informes, analizar los datos y compartir documentos.
• Ayuda a analizar y comprender en profundidad. Como se basa en Office System y SQL Server, permite una comprensión en profundidad mediante el uso de herramientas familiares y de fácil uso. Cuando se puede tener acceso a la información y es fácil interactuar con ella, agregando datos para su análisis, realizando cálculos y profundizando más, los usuarios pueden analizar y evaluar la información para tomar decisiones con más fundamentos y con total comprensión.
• Alinea la estrategia, porque le permite establecer objetivos, supervisar el rendimiento, realizar análisis de grupos tomar decisiones con más fundamentos que apoyen la estrategia empresarial global. Los administradores pueden establecer fácilmente líneas de responsabilidad en un mapa de estrategia y los empleados pueden sintonizar sus propios objetivos con los corporativos.
• Usabilidad y Bajas necesidades de Formación, como esta solución utiliza Office 2007 se garantiza su total integración con herramientas que el usuario conoce y utiliza de forma cotidiana como ser Excel, Visio, Word y PowerPoint. Además permite buscar, entregar y colaborar mediante el uso de SharePoint Server.
• Proporciona análisis e informes complejos. Gracias a la utilización de PerformancePoint se cuenta con la posibilidad de definir potentes tarjetas de puntuación, informes, gráficos, diagramas y análisis con un mínimo esfuerzo, lo que se traduce en un fácil seguimiento de los indicadores respecto a los objetivos clave. La comprensión y el análisis de las relaciones entre los indicadores y los objetivos corporativos en tiempo real permiten una compresión más profunda del funcionamiento actual del negocio, no al final del mes, del trimestre o del año, cuando ya es demasiado tarde para actuar y modificar el rendimiento.
• Integración. El motor de base de datos cuenta con sus propios servicios de integración, lo que hace transparente para el usuario el origen y la ubicación de la información, haciéndola disponible en un Portal unificado y amigable, incorporando la información desde múltiples plataformas si fuera necesario (por ej. otros portales Web, Microsoft Exchange Server, Lotus Notes, etc.).

[Su nombre]

Resumen del mercado

Mercado: pasado, presente y futuro

Revisar los cambios experimentados por el mercado, que pueden incluir:

• Cuota de mercado.
• Liderazgo.
• Factores que inciden.
• Competencia.
• Inflexiones del mercado.
• Costos.
• Precios.

Ciclo de mercado

Definición del producto

Describa el producto o servicio que se ofrece al mercado.

Panorama de la competencia

Ofrezca una visión general de los competidores del producto.

Competidor A

• Puntos fuertes del producto competidor
• Puntos débiles del producto competidor
• Puntos fuertes del producto competidor
• Puntos débiles del producto competidor

Competidor B

Comparación de productos y posición en el mercado

Posición en el mercado del producto o servicio

Defina con precisión el producto en su mercado y con respecto a sus competidores a lo largo del tiempo.

Especifique la posición de cada producto competidor respecto al nuevo producto.

Promesas al consumidor

Resuma los beneficios que acarreará el producto o servicio al consumidor.

Estrategias de comunicación

Mensaje dependiendo del público al que va destinado

Enumere los mensajes de marketing dirigidos a los distintos públicos.

Datos demográficos de los consumidores objetivo

Enumere los datos demográficos de los grupos de consumidores objetivo.

Estrategias de lanzamiento

Plan de lanzamiento

Explique el plan de lanzamiento si se va a anunciar el producto.

Presupuesto para promoción

Proporcione material de apoyo con información detallada sobre el presupuesto para su revisión.

Programa de actividades promocionales

Estrategia de relaciones públicas y ejecución

Explique los siguientes puntos:

• Estrategias de RR.PP.
• Puntos destacados del plan de RR.PP.
• Plan alternativo de RR.PP., incluyendo calendarios de edición, compromisos de charlas de presentación, programa de conferencias, etc.

Estrategia de publicidad y ejecución

Especifique:

• Resumen de la estrategia.
• Visión general de los medios de comunicación y distribución en el tiempo.
• Resumen del gasto en publicidad.

Otras actividades promocionales

Marketing directo

Especifique:

• Resumen de la estrategia, los vehículos de comunicación y su distribución en el tiempo.
• Resumen de los objetivos de respuesta, metas planteadas y presupuesto.

Marketing por parte de terceros

Describa los acuerdos de marketing coordinado establecidos con otras compañías.

Programas de marketing

Describa otros programas promocionales.

Embalaje y realización

Embalaje del producto

Explique:

• Tamaño, precio, aspecto y estrategia.
• Cuestiones de realización y entrega de los elementos no incluidos directamente en el embalaje del producto.

Coste de la mercancía

Resuma el coste de las mercancías e incluya una lista general de materiales.

Precios y políticas

Precios

Resuma los precios concretos o las estrategias de precios y compárelas con los de los productos similares.

Políticas

Resuma las políticas relevantes para la comprensión de las cuestiones clave que influyen en los precios.

Distribución

Estrategia de distribución

Resuma la estrategia de distribución prevista.

Canales de distribución

Enumere los canales de distribución.

Distribución por canal

Explique en qué porcentaje contribuirá cada canal a la distribución. Un gráfico circular puede ser de ayuda.

Mercados/segmentos verticales

Analice las oportunidades de mercado vertical:

• Estudie las oportunidades de segmentos concretos de mercado.
• Indique las estrategias de distribución para dichos mercados o segmentos.
• Especifique el uso de terceras compañías para la distribución a mercados verticales.

Ámbito internacional

Distribución internacional

Explique los siguientes puntos:

• Estrategias de distribución.
• Cuestiones específicas de la distribución internacional.

Estrategia de precios a nivel internacional

Explique la estrategia de comercialización en otros países.

Cuestiones de traducción

Mencione las necesidades de variación de los productos locales.

Indicadores de éxito

Enumere los siguientes conceptos:

• Objetivos para el primer año.
• Objetivos para los años siguientes.
• Requisitos para conseguir el éxito.
• Sistemas de medición del éxito/fracaso.

Programa

Puntos destacados del programa a 18 meses

Enumere los puntos destacados para los primeros 18 meses.

Distribución en el tiempo

Identifique las dependencias de las actividades en el tiempo que sean críticas para alcanzar el éxito.

Programación de las actividades de marketing

Enlace de descarga:
Descargar Plan de marketing Basico [Modelo para llenar]

0- Presentación del curso:

Este curso para emprendedores está enfocado a todos aquellos que deseen crear un negocio y hacerlo crecer. En este curso gratis, elaborado por Gestion21, se expone cómo realizar un plan de negocio, las cuestiones importantes a tener en cuenta y los trámites para comenzar.

Contenido:

1. Introducción
2. Las características del emprendedor
3. Causas de éxito y fracaso
4. Las formas jurídicas en España
5. La Sociedad Limitada Nueva Empresa
6. Planificar nuestro negocio
7. La visión de la empresa
8. La Misión Definiendo el negocio
9. El análisis externo
10. El análisis interno
11. La formulación de objetivos
12. La estrategia
13. La formulación de alternativas estratégicas
14. La elección de una estrategia
15. El Plan de Marketing
16. El Plan Financiero
17. El resumen ejecutivo
18. Consideraciones finales

Uno de los factores clave en cualquier organización es la gestión de las personas, prescindiendo del tipo de estructura. Durante mucho tiempo, parecía como si solo se pudieran aplicar políticas de recursos humanos en grandes empresas y multinacionales. Nada impide que, en nuestro tejido industrial, formado por empresas familiares y pymes, podamos tener una estrategia de recursos humanos moderna, orientada sobre todo a dos objetivos clave:

• Tener las personas adecuadas.
• Que permanezcan en la empresa.

No solo debemos establecer los criterios de selección de personal, sino que necesitamos aplicar políticas de retención de personas.

Si lo llevamos a un marco temporal, estimo que lo primero que cualquier empresa debe hacer es identificar sus valores, es decir, por lo que quiere ser conocida. En esta fase, es decisiva la aportación de los fundadores, sucesores y directivos que deben consensuar aquellos valores que definirán su empresa. Ética, honradez, humildad y coherencia son ejemplos de valores finalistas diferenciadores. Estos valores deben impregnar toda la organización y, consecuentemente, a las personas que forman parte de la misma.

Procesos que hay que seguir

Cerrado este proceso, una tarea fundamental es establecer el Catálogo de Puestos de Trabajo de la empresa. Su descripción es básica para poder dar coherencia a nuestra actividad. Esta descripción de puestos (conocida como DPT) debe recoger entre otros datos las funciones, las competencias del puesto, el grado de toma de decisiones, la formación requerida y la experiencia.

Terminado este proceso, es necesario unir a estos requisitos los valores de la organización, como criterio para poder iniciar un proceso de selección con garantías de éxito. Todos conocemos casos de excelentes empresas y profesionales que han terminado en fracaso, debido a las diferencias de cultura empresarial de ambos.

En paralelo a esta herramienta, es preciso establecer aquellas políticas de recursos humanos tendentes a retener a las personas de nuestra organización.

Lo primero que sugiero es tener un plan de acogida que establezca aquellos pasos que vamos a seguir cada vez que se incorpora a nuestra empresa una persona. Es fundamental la implicación de la gerencia y del que será responsable directo del nuevo miembro de la empresa. Es primordial decir a los colaboradores que se incorporan cuáles van a ser sus funciones, qué se espera de ellos, cuáles son nuestros valores, cuál es nuestro compromiso con la calidad y cuál es nuestra política de prevención de riesgos.

Una vez diseñado el plan de acogida, sería importante establecer los objetivos del puesto.

A estos, debe seguir el diseño e implantación de un sistema de revisión y evaluación de frecuencia periódica. Los gerentes y los responsables de departamento deben reunirse con sus colaboradores de forma periódica y ver el grado de consecución de los objetivos, ya que es fundamental poder reconducir situaciones antes de que sea muy tarde y los costes sean importantes.

A fin de cerrar este ciclo de políticas de recursos humanos en las empresas de nuestra Comunitat, recomendaría establecer planes de formación y desarrollo para nuestros colaboradores. A nadie se le escapa el triple efecto de la formación:

• Desarrollo profesional que revierte en la empresa.
• Efecto motivador.
• Fidelización de los colaboradores.

Pienso que es posible establecer lo antes expuesto en nuestras empresas, independientemente del número de trabajadores, con garantías de éxito.

No hay que olvidar que la comunicación es el hilo conductor de todo el proceso antes descrito.

El autor analiza los procesos que debe seguir cada pyme para implantar políticas de recursos humanos efectivas en su empresa.