Solo uno de cada siete emprendedores norteamericanos construye una empresa sustentable. Los otros seis fracasan en uno de los cuatro aspectos básicos.
Una estadística de los Estados Unidos muestra que de 750.000 nuevos proyectos, solo el 15% resulta exitoso.
Una estadística de los Estados Unidos muestra un dato preocupante. Según el inversor Jeff Jones, en ese país se ponen en marcha 750.000 nuevos proyectos anualmente, pero menos del 15 por ciento de ellos sobrevive al cabo de cinco años.
Es decir, sólo uno de cada siete emprendedores tiene la dicha de construir una empresa sustentable para cumplir con sus sueños.
¿Qué ocurre con los otros seis? ¿Por qué motivos no logran el éxito? Es un problema que siempre me inquietó. Con el tiempo aprendí que la mayoría de los fracasos al emprender se debe a alguna de estas cuatro razones:
1) Cálculo incorrecto del capital de trabajo requerido.
Esto, por desgracia , es algo bastante común. Muchos emprendedores, al proyectar su flujo de fondos en el plan de negocios, creen que no importa mucho si cobran a treinta o cuarenta y cinco días. Luego, en la cruda realidad, descubren que esa pequeña diferencia los deja sin capital para crecer.
Fue una de las sorpresas más desagradables que tuvimos en Officenet. Habíamos estimado muy mal los días de inventario y los montos de cuentas a cobrar y a pagar. En menos de seis meses, nuestro capital de trabajo absorbió el 50 por ciento de la inversión inicial. Como ya mencioné en el capítulo 8, salimos del atolladero gracias a un soporte adicional de capital de nuestros inversores, luego de redefinir nuestra ecuación entre cuentas por cobrar y a pagar. También debimos obtener de nuestros proveedores mejores condiciones de pago.
Lamentablemente, muchos emprendedores no reaccionan a tiempo o no cuentan con la confianza suficiente de parte de sus inversores y proveedores, y por ese cálculo incorrecto terminan ahogándose a medida que su negocio crece.
2) No lograr una masa crítica de ventas.
Si tuviera que definir en una sola palabra el gran motor, la sangre que nutre a un negocio, diría: VENTAS. El problema es que, en el plan de negocios, estimar las ventas con objetividad es muy difícil. Ya sea por un mal diagnóstico de la ecuación de valor o por una mala implementación del plan original, es frecuente que el emprendedor descubra que vende menos de lo proyectado. La simple multiplicación de la cantidad de clientes por el consumo mensual de cada uno de ellos dista mucho de ser un reflejo de la realidad, que es mucho más compleja.
Con gran optimismo, el emprendedor habitualmente estima cuántos clientes va a incorporar, pero suele olvidarse de cuántos puede perder y, por lo tanto, cuántos más deberá ganar para mantener el negocio. Por ejemplo, cuando cerramos la ronda de capital de Axialent, yo suponía que íbamos a incrementar las ventas preexistentes en cerca del 20 por ciento en el primer año. Lo que no había estimado es que algunos clientes anteriores dejaran de contratarnos, algo que ocurrió en el mercado estadounidense. En el optimismo de la planificación, nunca pensé que esos clientes dejasen de serlo y que esto quería expandir aún más nuestra cartera para mantener las ventas anteriores. En nuestro caso no fue y, sobre todo, para quienes empiezan sin capital, no reunir esa masa crítica o piso de ventas en un plazo determinado puede ser fatal.
3) Gastos excesivos en actividades no esenciales.
Alquiler de costosas oficinas e instalaciones, excesivos gastos en muebles o computadoras, contratación de consultores y abogados, o incluso de personal antes de poder pagarles su sueldo, son ejemplos de decisiones erradas que no tienen contrapartida en la generación inmediata de ingresos para compensar la inversión.
Cuando abrimos la sucursal de Axialent en San Francisco con la contratación de Albert Durig, nos preguntamos: ¿Tiene sentido pagar ocho mil dólares por mes para tener esa oficina? ¿Cuál es el cálculo financiero que nos hace pensar que vamos a recuperar esos casi cien mil dólares anuales en un plazo razonable?. Descubrimos que lo mejor era que Albert trabajara desde su casa, ya que prácticamente el 100 por ciento de los contactos se realizan en la oficina del cliente. El problema era cómo recibir las llamadas Telefónicas sin una oficina propia; resultó más económico desarrollar una tecnología para transferir esos mensajes a Miami, y de ese modo tenemos una sola recepcionista para las oficinas de Florida, Colorado y California. Así evitamos una inversión enorme y muy poco productiva. Hay que aprender a administras la escasez y no la abundancia.
4) Conflictos societarios y humanos.
Es increíble la cantidad de proyectos que fracasan por conflictos entre los socios. Lamentablemente, pocas personas comprenden que, para que una empresa tenga éxito, el interés común debe estar por encima de sus propias convivencias individuales como accionistas. Pero incluso cuando existe esa comprensión, muchas veces los socios tienen interpretaciones muy distintas sobre qué es lo mejor para la compañía. Cuando se atraviesan situaciones difíciles –que son habitualmente en el proceso emprendedor-, muchos accionistas o miembros del directorio tratan de limitar la autonomía del CEO y pretenden administrar por sí mismos la empresa, lo que suele agravar el conflicto.
A veces el directorio se convierte en el campo de batalla en el cual dos accionistas o sus representantes dirimen diferencias ajenas a la marcha de la compañía. Un caso típico ocurre cuando Juan y Pedro son socios en dos empresas, A y B. Juan es socio mayoritario de A y Pedro es accionista principal de B. Muchas veces, un conflicto producido en la compañía A, donde Juan impuso su decisión, lleva a que Pedro tome represalias en B. Algo similar sucede en una empresa familiar cuando un problema personal distancia a los socios. Un ejemplo habitual es el caso del emprendedor que tiene como inversor a su suegro y una desavenencia conyugal termina en divorcio; es muy raro que ese conflicto personal no se traslado a la empresa.
Son situaciones que no podemos prever en el plan de negocios, pero que ocurren. Ya se trate del propio emprendedor o de un gerente contratado, el CEO debe desarrollar una gran capacidad para prever y hacer frente a esos conflictos. Debe conocer muy bien a los accionistas y directores, dedicando mucho tiempo a desarrollar relaciones profundas con ellos, que van más allá de cómo son como inversores. Es necesario entender cómo piensan, cómo se relacionan en general, y saber mediar y poner límites para defender los intereses de la empresa. Por desgracia, esto no puede aprenderse en una escuela de negocios o en libros, sino en la experiencia diaria.
En Officenet, la mayoría de los inversores está constituida por fondos institucionales, por lo tanto la actitud de muchos del Directorio tiene que ver con la estrategia global de su portafolio de inversiones. La decisión de sus casas matrices, por ejemplo con respecto a su mayor o menor presencia en América latina, impacta en las estrategias que están dispuestos a aprobar o no para Officenet. En cambio, en Axialent se trata principalmente de personas que están menos expuestos a esos cambios de estrategia y dan mucha mayor autonomía para decidir qué es lo mejor para la empresa y cómo generar valor para los accionistas. Pero en ambos casos, si los inversores hubieran tenido conflictos entre ellos, sin duda hubiera sido el principio de un proceso de destrucción de valor. Del mismo modo, si no hubiera tenido la suerte de aprender a convivir con Santiago en Officent y con Fred en Axialent como mis grandes socios operativos, ambas empresas habrían estado predestinadas al fracaso.